「OMO」「オムニチャネル」「デジタル」――JUN、UAの責任者が語るファッションECの今と未来

コロナによる最も大きな影響は働き方の変化。紙ベースの企画立案作業をデジタルに移行

新型コロナウイルス感染症の影響によって、アパレル業界を取り巻く環境は大きく変化している。

ジュンの中嶋氏は「コロナの影響によって、好むと好まざるとにかかわらず我々は変容せざるを得なかった」と話す。その上で、アパレル業界の変化について次のように整理する。

コロナはアパレル業界においてもDXの誕生を引き起こした。そのことは、コロナが比較的鎮静化してきても、企業の変容という意味では「決して悪い影響ではなかった」と中嶋氏。

そして実店舗と顧客とのつながり方にも変化が現れているという。従来は来店客とつながるだけだったのが、LINE接客やライブコマースなどを通じて来店しない顧客ともつながることが可能になった。

また、オムニチャネルやOMOが避けて通れないテーマとなったことで、これまで比較的理解が進まなかった店舗スタッフにもこうした考え方への理解を深める機会になった。

商品の分野では、いわゆる“おうち時間”を充実させるために、ホームウエア、インテリア雑貨、ウェルネス関連商品など、取り扱う商材のカテゴリーが広がった。

こうした変化があったが、中嶋氏によると最も大きな変化は働き方だという。

リモートワークになり、以前は顔を突き合わせて働いていた人々が、顔を突き合わすことができなくなった。商品開発を行う企画やMDといったメンバーに関しては、紙ベースで企画を動かしていたが、それができなくなった。（中嶋氏）

そこでジュンでは2年ほど前から、企画情報のデジタル化に着手。その一環で、クラウドPLM（製品ライフサイクル管理）サービス「アヤトリ」を提供するDeepValley社と連携して、「デジタル短冊」を共同開発した。

ジュンでは制作業務を行うにあたって、すべて紙ベースで動かしていた。具体的には企画ごとに短冊を作成し、そこにアイテム情報や生地、枚数などを記載。さらに短冊同士を縦に並べて、コーディネートを考案していた。

それがコロナ禍において紙ベース以外の方法でスタッフ全員が作業でき、情報を共有できる方法としてデジタル化を進めた結果、デジタル短冊が生まれることとなった。

これにより、スタッフがどこにいても企画の立案などの作業ができる環境が整った。この仕組みは商社や生地メーカーといった取引先との情報共有にも活用できる。

SNSのスタイリング投稿などによって1対nの接客が可能に。店舗スタッフの意識に変容も

ユナイテッドアローズの藤原氏は、コロナ禍で感じたこととして、人々の働き方が変わったことで、服のデザインが変化したことをあげている。

たとえば、パンツはベルトではなくゴムで留めるものが増えているのも、リモートワークが広がったことと関係しているのだろう。（藤原氏）

働き方が変わったことで服のデザインも変わってきているが、コロナが猛威を振るっていた際も、リモートワークよりも出社している人の割合の方が多かったと言われている。実際、藤原氏が出張で地方などへ行くと、出社している人が多く、きちんとネクタイをしたフォーマルな服装の人も多くいる。

そうした点を踏まえると、「マーケティングの文脈では、0か1かで考えてはいけない」と藤原氏。コロナによって働き方が変わったとはいえ、コロナ以前と同じ働き方をしている層も一定数は存在する。服のデザインもそうした動きを踏まえて考案する必要がある。

つまり、大切なのは「0と1の間で、どのように戦略的にバジェットを投下するか」だと藤原氏は指摘する。

また、コロナによるDXの誕生については、これまで一期一会かつ1対1で接客をしていたのが、SNSによるスタイリングの投稿などの影響で「1対nの接客が可能になった」（藤原氏）。

この動きはコロナ禍の3年間で大きく進み、Instagramのフォロワー数がそのまま給料に直結するようなケースも生じている。

そうした変化のなかで、店舗スタッフのマインドも徐々に変わりつつある。今まで実店舗での接客だけに専念していたのが、デジタルでのスタイリング投稿も接客だと捉えるように意識の変容が生じているようだ。

チャット接客の導入でコンバージョンに好影響。店舗スタッフのコーデ投稿には注意も必要

コロナは、企業だけでなく消費者側の行動にも変化を及ぼしている。

ジュンの中嶋氏は「お客さまの行動変化で一番大きいのは、買い物にかける時間を大切にするようになったこと」と述べる。

消費者には「効率的に買い物したい」「失敗したくない」という心理があるという。服の購入時に失敗しないために大切な要素の1つに試着があげられるが、ECでは試着ができない。サイズが合っているか、コーディネートはおかしくないか、そうした不安をどう解消するかがECでは重要になる。

ジュンは完全リモート体制のチャットサービスを展開

試着ができないなどのEC特有の不安を解消するため、ジュンでは店舗とウェブの間で顧客体験をどのように境のないものにしていくか検討を重ねた。その結果、チャット接客ツールを活用し、店舗スタッフによって本当に店舗にいるような接客体験を提供していくという取り組みを始めた。

これは「JUNチャットサービス」というもので、ECの顧客に対して店舗スタッフがテキストと画像を使ってコミュニケーションを図る。これにより実店舗と同様の接客体験の提供につなげる狙いだ。

自社ECでは、この取り組みがコンバージョンにつながる大きな要因になってきている。（中嶋氏）

ジュンはこのサービスを提供するために専門の組織を立ち上げ、ベテラン社員を中心に14人の人員で、完全リモート体制によってサービスを展開している。

店舗でチャット対応を行うユナイテッドアローズ

一方、ユナイテッドアローズでもチャット接客を実施している。ただ、同社の場合はジュンとは異なり、リモートではなく店舗でチャットの操作を行う。

ユナイテッドアローズのカスタマーセンターに寄せられる問い合わせの多くが商品に関することだという。カスタマーセンターでは実際に商品を扱っている店舗に尋ねてから顧客に返事をしている。そこでチャット対応を店舗が直接行うことで、迅速な情報発信ができると判断した。

この結果、ユナイテッドアローズでもチャット接客によって成約率が上がっているようだ。

チャット接客でインタラクティブにお客さまとコミュニケーションを行うことで、親密な関係性が生まれ、「じゃあ買います」というような形になることが多い。その意味でチャット接客は、理想的なDXだと言える。（藤原氏）

ユナイテッドアローズの藤原氏は、ジュンが取り組んでいるベテラン社員を中心としたチャット接客の体制の重要性を指摘する。「やはりもともと接客ができる人は、チャットでもしっかりとした接客ができる。当然チャットならではのテクニックもあるが、肝の部分は店頭と同じだと感じている」と藤原氏。

ツール導入だけではなく、評価制度の整備、オペレーションマネジメントが重要

ジュンの「JUNチャットサービス」では、画像の見せ方も工夫している。顧客の要望に合わせて画像をパーソナライズし、スタイリング画像を作って提示する。コラージュ画像によってインナーを変えたりボトムスを変えたりして提案することで、顧客側も着用時のイメージがしやすくなる。コラージュ画像とはいえ、見え方は自然で、短時間で制作できる。そのため顧客からも好評だという。

ユナイテッドアローズもバニッシュスタンダードの「STAFF START（スタッフスタート）」を導入して、店舗スタッフによるコーディネート投稿を実施している。

ただ、コーディネート投稿を行う際に「ツールだけを店舗スタッフに提供しても、DXはうまくいかない」と藤原氏は語る。ツールを活用するには、店舗におけるオペレーションマネジメントが大事だという。

具体的には、業務フローの見直しやコーディネート投稿で売れた際の評価制度の整備などをきちんと実施することが重要になる。ユナイテッドアローズでもこうした課題に対して試行錯誤しながら改善に取り組んでいるようだ。

テクノロジーにお金を出せば多くのことができてしまうが、人の気持ちはお金を出しても変わらないものは変わらない。DXを考える際に、その変わらない部分にいかにアプローチするかを考えるのが大切だろう。（藤原氏）

これに対して、ジュンの中嶋氏も「リソースの分配として、ツール3に対してオペレーション7くらいのつもりじゃないと駄目だと思う」とする。

ユナイテッドアローズの店舗のなかでも、店長がオペレーションマネジメントをしっかりと行って、チームワークがよいところほど、スタッフによるスタイリング投稿の数も多くなる傾向があるようだ。

顧客に一番近い店から商品を発送して販売機会ロスの最小化へ。専用アプリで店舗スタッフの負荷低減も

アパレル業界ではコロナ禍でさまざまなことに取り組んだことで、新たな気付きや課題が浮かんできたようだ。

ジュンの中嶋氏は、シーズンごとのセールで商品を売り切るということがアパレル業界全体の傾向ではあるものの、コロナによってそれでは生き残れないことに経営層も現場も気付き始めたと指摘する。

プロパーで最終的に売り切るということが、顧客を獲得するためにはすごく大事なことという認識が浸透してきた。その結果、無駄な量を作らずに、いかにプロパーで売り切るための施策を進めていくかが、経営判断のなかで重要視する項目になってきた。（中嶋氏）

さらに、為替の影響やコロナによる中国の生産環境の混乱など、外部環境が厳しいなかで、顧客が納得して購入する商品をどのように作るかが問われているという。

そしてコロナ以前からアパレル業界が抱える問題も依然としてある。それは、店舗や倉庫などあちこちに在庫が偏在することで、ある店舗で欠品している商品を倉庫や別の店舗から取り寄せるための時間と配送コストが生まれてしまうこと。すぐに購入できないことで、消費者が購入を見合わすという販売機会ロスも招いてしまう。

販売機会ロスを最小化し、最終的にプロパーで商品を売り切るため、ジュンはおよそ3年をかけて「どこでも買える　いつでも買える　ストレスなく買える」という仕組みを導入。在庫のある店舗からダイレクトに商品を発送する「マイクロフルフィルメントシステム」を2022年10月から開始した。

その店舗に在庫がない場合、倉庫に在庫があれば倉庫からダイレクトに顧客のもとに届ける。倉庫にも在庫がなければ、近くの複数店舗の商品を共通の在庫とし、届け先に一番近い店舗から商品を送る。つまり「商品がその店舗になければ、お客さまに一番近い店舗から直接お届けする」（中嶋氏）という仕組みだ。

店舗オペレーション負荷を抑え、ネットワーク型の仕組みを構築

中嶋氏によると、従来の商品の流れはメーカーから倉庫に物が入り、そこから店舗に運ばれ、店舗から顧客のもとへという縦型の一方通行だった（ヒエラルキー型）。ジュンではそれをネットワーク型にすることで、商品がどこにあっても顧客に一番近いところから届けることができる仕組み作りを進めた。

ネットワーク型にする際に大事なのが、店舗オペレーションの負荷をいかに抑えるか。倉庫に商品がなければ、顧客のもとに届ける作業を店舗スタッフが担う。ただ、店舗の大きな役割は接客であり、接客によって来店客に心地よい購買体験を提供すること。そのメインの役割を阻害せず、接客をアシストするような方法が必要だった。

そこで作ったのが「RFOP店舗アプリ」だ。店舗スタッフはこのアプリを通じて、「自分の店舗の商品が今引き当たりました」「ステータスの変更はできましたか」「商品は出荷できましたか」などの情報をスマホベースで把握できる。

このアプリによって接客をしながらでも、店舗のバックストックにいても、出荷作業ができる。店舗スタッフの負荷をできるだけ下げるために、こうしたものが必要だった。（中嶋氏）

ジュンの取り組みについて、藤原氏は「ここまでできるとすごい」と賞賛する。ユナイテッドアローズでも、偏在する在庫への対応に取り組んでおり、ECの物流倉庫を1つの店舗と見立ててそこに商品を集約するのか、店舗など別の場所にその都度移動させるのか試行錯誤をしている。「そのためには専用の商品データベースが必要になるので、今はそこの構築に取り組んでいる」と藤原氏。

そして藤原氏も店舗スタッフに商品出荷を任せる際に作業負荷をいかに軽減させるかを課題にあげる。

たとえば天候が悪化してECの売り上げが増えて店舗からの発送が大量に発生するということもある。こうした繁閑の波動をいかに先読みして対応するかが課題。（藤原氏）

「デジタルがなんでも解決してくれると思ってはいけない」「デジタル担当者は現場にコミットできることが大切」

多くの企業がOMOやオムニチャネルなどデジタルを活用してより良い顧客体験を提供することをめざしている。ただ、何から始めて、どんな組織を作ればいいのかは判断に悩むところかもしれない。

これに対して中嶋氏は「間違ってはいけないのは、デジタルは解決のための1つの手段に過ぎないということ。デジタルがなんでも解決してくれると思ってはいけない」と強調する。

では、新しい施策の実施や仕組みの導入はどのように始めれば良いのだろうか。ジュンでは効率化の施策など何かに着手する場合、たとえそれがアナログであれすぐ始める、早く進める、駄目だったら変える、良ければ残す、というスタンスで展開する。

まずはスピードを上げてアジャイルに取り組むことが大切。最初から大きな仕組みをプランニングして、結局使われないのが一番不幸なので、それは避けたい。過去の成功体験に縛られず、新しいことを小さく始める。それをデジタル化するかどうかは次の段階でいい。（中嶋氏）

こうしたデジタルへの考え方や取り組み姿勢は、藤原氏も「まったく同じ」だと言う。たとえばSaaS型のサービスなどは簡単に導入できて、成果が出なければすぐにやめることができる。大事なのはすぐに取り組むこと。ただし、その際に注意すべき点として、「PoC（Proof of Concept＝概念実証）を何度も続けていて、現場にインプリメント（実装）できないようであれば単なるお遊びになってしまう」と藤原氏は指摘する。

デジタルの担当者は現場にコミットメントができることが大切。そしてこれは採用と育成にも関わる問題。つまり人を採用して育てる段階から現場とコミットできるような戦略を持つ必要がある。（藤原氏）

デジタル人材が作り込んだものを現場に導入する際には、開発側と現場とのコミュニケーションが欠かせない。しかし、そこのコミュニケーションがスムーズに進まず現場の実装がなかなか進まないというケースも往々にして起こり得る。

そうした問題が起きるのを避けるために、ユナイテッドアローズのDX推進チームのメンバーは全員が店舗出身者だ。その結果、「たとえば無人レジを導入するという時も、非常に早く進む」（藤原氏）のだという。

このように現場オペレーションや業務フローを熟知しているスタッフがデジタル化を担うことで、実際の運用に即したデジタル化が進むようだ。

今後のアパレル業界はサプライチェーンが一番重要なテーマになる?

コロナによってアパレル業界にも大きな変化が訪れているが、今後はどのような未来が待ち受けているのだろうか。

中嶋氏は「国内需要が縮小していくなかで、どのようにシェアを保ちつつサービスを展開するかが問われている」とする。

そこでヒントになるのが領域だという。つまり、ファッション・フード・フィットネスという3つのFの領域を、どのように組み合わせるかが大事になる。

また、インバウンドに対するサービスの提供もポイントになる。日本で商品やサービスを消費して帰国した旅行者に対して、次は越境ビジネスによってアプローチするというイメージだ。

そして中嶋氏が「一番鍵になるポイント」にあげるのが、商品を作る際のサプライチェーンだ。いい商品を競争力のある価格でタイムリーに提供することが求められるが、これをいかに成し遂げるかが大きなテーマになりそうだ。

藤原氏は「アパレル企業の強みは、簡単にいうと格好悪いものを格好良くすること」と定義する。その強みを生かして、顧客満足度をどのように上げるかが、問われてくる。

サプライチェーンに関しても、今後はサステナビリティという要素が切り離せないと予想する。ユナイテッドアローズでは2週間に1度役員が集まり、勉強会を行っているという。

藤原氏はアパレル業界の今後について、部分だけを見るのではなく、全体を見ながら数年後を見据えて動くことが大切だとした。