収益力を上げるブランドの再構築方法を、2ケタ成長の営業増益を続けるオルビスに学ぶ

営業利益、5年以内に150億目指す

オルビスの業績推移

これまでのブランド再構築の柱は2つある。「商品価値の向上」と「コミュニケーションの変革」だ。

「商品価値の向上」では昨年2月、これを象徴する新スキンケア「ORBIS＝U（オルビスユー）」を発売。“肌に優しい”だけのイメージからの脱却を図り、より“効果感”を追求した。「コミュニケーションの変革」では、「割引価格表示」を廃止。ロイヤリティの高い顧客への特典を厚くする「ポイント制度」も導入した。

一方で事業基盤の整備も進めた。製造を担うポーラ化成工業が、国内の製造拠点を集約したことに伴い、オルビスでも主力以外の商品の外部委託を強化し、原価率の低減に着手。現在、外注比率は10%前後に達しており、今後、約700SKUある商品数も顧客との関係性を見つつ、絞り込みを検討する。

海外も昨年8月、苦戦する韓国市場から撤退。13年に進出したシンガポールを中心に今後、マレーシア、インドネシアへの進出を計画する。

顧客との関係再構築や基盤整備に一定のめどをつけたことで、営業利益はここ数年、2ケタ成長を維持ロイヤリティの高い顧客への特典を厚くする「ポイント制度」も導入したしており、今後、さらなる収益性の良化を目指す。

売り上げは、国内で年間3～5%の成長率を維持。海外は20～30%の成長率を目標に、3年以内に30億円の規模を目指す。営業利益は5年以内に150億円の達成を見据える。少子高齢化で国内の化粧品市場がシュリンクする中、いかにして達成するか。

「オルビスユー」売上高46億円に

一つは、商品価値のさらなる向上に挑む。

創業来、オルビスは“オイルカット”を切り口に「アクアフォース」や、ニキビケアの「クリア」など今のオルビスを支える主力商品を開発、事業をけん引してきた。が、いつしか強力な商品を企画する力は弱まり、既存商品のリニューアルに依存するようになっていた。“革新性”が薄れていたわけだいつしか強力な商品を企画する力は弱まり、既存商品のリニューアルに依存するよう少子高齢化で国内の化粧品市場がシュリンクする中、いかにして達成するかになっていた。“革新性”が薄れていたわけだ。

その意味で、「オルビスユー」の開発は、外部に向け革新性あるブランドであることを発信すると共に、今のオルビスを支える社員自らが一から新シリーズを開発するという社内の意識改革を進める意義もあった。

「オルビスユー」の前期売上高は約46億円。年間約40億円を売る「アクアフォース」を抜き、トップブランドに成長している。ただ、阿部社長は「何か一つの商品だけでブランドイメージががらりと変えるのは難しい。一つの成功の次に二の矢、三の矢がうまくいって初めて外からの見え方も変わってくる」と、攻めの姿勢を崩さない。その中で“二の矢”として放つのが今年3月に発売した「新クリア」になる。目指すのは、ニキビケア化粧品が宿命的に抱える“顧客継続性”の課題から脱することだ。

従来のニキビケアは“できたら治す”という「対症療法」の域を出ず、加えて競合他社や、ニキビの“治療”を促す皮膚科クリニックの台頭で競争環境も激化している。

「新クリア」は、世界的に著名な学会で最優秀賞を受賞した研究論文の「ニキビは女性特有のホルモンバランスの乱れで周期的にできる」という知見を応用。ニキビができにくい肌環境を整えるという通常のスキンケアとしても価値ある「日常使い」を売りにするとともに、“効果感”も担保。技術的裏打ちのある商品の相次ぐ投入で、“肌に優しい”だけのイメージから脱却する。スキンケア領域のユーザーを取り込むことで間口を広げ、年間20億円ほどの売り上げを25～30億円に伸ばす。

一方、依然として40代以降の女性層に向けて展開するシリーズのテコ入れは課題として残る。“卒業ブランド”として離脱するこれら中高齢層と長いレンジで関係を築いていく。

不得手なマスマーケ、店舗で補う

もう一つが、企業ブランドの強化だ。

オルビスがこれまで頑なにこだわり、強みにしてきたのが“ダイレクトマーケティング”への特化だ。ファンケル、ディーエイチシー（DHC）という御三家の中で唯一、流通戦略を展開せず、テレビCMなどマス広告にも消極的。それゆえ、周囲から聞こえてくる評価の一つに「マスマーケティングが不得手」というものがあった。

ダイレクトに特化するがゆえ、知名度では前2社の後塵を拝している印象が強く、「再生知名率（化粧品会社と聞いて思い浮かぶ社名の回答）」も15%弱（自社調べ）。「認知の『量』ではなく『質』を重視する」（阿部社長）とは言うものの、やや低いと分析する。そもそも、マス広告展開するブランドは、それだけでメジャーで、顧客にある種の安心感も与える。

それでもこだわるのは、「ダイレクトだからこそ、お客様にどういう形を提供できるか、常に直接考えることができる」（同）ため。今後もそのスタンスは崩さない。ただ、この点を店舗事業の強化で補う。

年間5店舗純増120店舗体制に

2000年にスタートした店舗事業は、09年に100店舗体制を構築。以降、108店前後を適正な数と捉え、年間2～3店舗を出店するものの、採算性をみてスクラップアンドビルドを行ってきた。

対するファンケルは165店（昨年12月末時点、健食の専門店である「ファンケルヘルスハウス」を除く）、DHCは200超の直営店を展開。店舗の売れ筋が化粧品であることを踏まえると、化粧品事業の規模が同等のこれら企業に比して少ない。

だが、ブランド再構築の中では、その一環として顧客への“メッセージ性”を強化。昨年1月には、これまでポーラ化成工業で容器デザインなどを行うデザインチームを各事業会社に編入、マーケット寄りに移した。商品やカタログにおけるブランドの世界観や統一感を横串で見るほか、店舗もVMD（ビジュアル・マーチャンダイジング）戦略（※）の転換や販売員の接客力強化に取り組んでいる。現在、既存店の売上高は前年比5%増と堅調に推移する。

改装前の店舗

改装後の店舗

（※改装前の店舗㊤と改装後の店舗㊦。以前は入口から見て主力スキンケアが顧客から遠く、柱の影に隠れていた。改装後は顧客の導線を意識。どこからも主力スキンケアが見え、要所にポスターやロゴを配置しブランド認知を図る）

これを受け、今後は年間5店舗の出店を計画。可能な限り純増とし、3年後に120店舗体制の構築を視野に入れる。店舗事業の強化で流通戦略の不実施からくる企業ブランドの弱さを補っていく。

【阿部嘉文社長に聞く】ブランド再構築の評価は

――ブランド再構築の必要性はどこにあった。

「問題はオイルカットというこれまでにない切り口で商品を作り、革新性を売りにしてきたのに、いつの間にかそれが無くなっていたことだ」

――町田前社長とどう役割を分担したのか。

「町田が主に商品戦略やプロモーション、私が組織改革を担当した。お客様から見えるイノベーションを作るのは、従業員のチャレンジ精神や企業風土の醸成など内部のイノベーション。ビジュアルやロゴは後からでも変えられる。ブランドの重要性に気づけば、仕事のやり方も変わり、お客様からの見え方も変わる」

――革新性を生むため組織を活性化することは難しい問題だと思う。どう取り組んだ。

「これまでのオルビスは、ポーラからの出向者が経営陣を占めていた。そこは若い会社であり、マネジメントの主体をポーラが補っていた面があった。ポーラから役員がくれば“今度は何をするのか”という雰囲気も正直あったと思うし、オルビスを好きで入ってきた社員の夢が叶わない体制は良くない。やはりオルビスはオルビスの生え抜きの人材がきちんと運営し、将来トップに立つことがあるべき姿。着任後、人心の面からも組織を見直し、今ではオルビス出身の社員が経営の中核を占めている（※執行役員以上では、12年1月に6人中3人が、今年1月に7人中4人がオルビス出身者になっている）」

――革新性を追求する中、それを実行できる社員とそうでない社員がいたと思う。人事面の評価はどう変えたのか。

「評価者側として大きく変えたことは一つ。表面的な部分のみを捉えたマイナス評点をしないことだ。減点主義では、誰もチャレンジしようと思わないし、商品は革新性のない無難なものになる。革新をもたらそうと思えば顧客からさまざまな反応があるが、チャレンジ精神を重視した」

――これまでのブランド再構築の評価は。

「リニューアル商品しか作ってこなかった数年の状況を打破し、『オルビスユー』という全く新しいラインを出し、ヒットさせることができたのは一つの成果。ただ、まだ途上にある」

――課題はどこに残す。

「スピード感だ。ブランド再構築といっても一つの商品でイメージを変えるのは難しい。成功が続くことで初めてお客様からの見え方も変わる。従業員にも自信が生まれ、意識が変わる」

――昨年導入したポイント制度の評価は。

「『ボリュームディスカウント』が一つの柱という意識は非常に強く、止めることで売り上げが下がる不安から反対論は根強かった。だが、ロイヤリティの高い顧客といかに結びつくか、思想面を含めて議論を重ねた」

――現状の評価は。

「購入履歴の浅い顧客への魅力づけをどう行うかが課題だ。また、現状はほとんど割引の代わりのポイントになっている。制度の狙いは“コミュニケーションツール”として活かすこと。楽しさを提供できる制度にどう変えるか課題になる」

――マス広告をあまり活用せず、流通戦略も展開していない。理由は。

「ダイレクトセリングだからこそお客様に提供できる価値を直接伝えることができる。やみくもな売り上げの成長だけを追求することは考えていない。長く使い続けてくれるお客様を着実に増やし、着実な成長、収益性の確保を図る」

――企業ブランド確立の点では、マス広告展開していないことがマイナスに働くのではないか。

「ブランドの認知そのものは低く、何をやっている会社か分からないという弱さはある。その点は顧客とのコミュニケーションの中で理解してもらう努力は必要だと考えている。その意味で店舗事業の強化がこの点を補うことにもなる」

――店舗の収益性が改善した要因は。

「一つは販売員の接客力が向上したこと。店舗には販売ノルマはなく、顧客満足を高めることを基本に、各店のトークマニュアルは日々改善されている。これを自主的に行えるようになった成果が出始めだ。もう一つは、ブランド再構築の中でお客様への“メッセージ性”を強化した。今までは『誠実さ』『お客様目線』を重視するあまり、積極的な接客は“積極的に声をかけることがクレームにならないか”など、ある面で非常に控えめになっていた。伝えるべきはきちんと伝えることが大事だろうと考え接客するようになった結果、既存店舗の効率が着実に向上し、成果につながった」

――マニュアルは店舗間で共有できている。

「その点はまだ課題になっている部分もあるが、各店の取り組みが全体の底上げにつながっている」

阿部嘉文社長

『新社長の横顔』──人を“活かす”力に注目

ブランド再構築をけん引した町田恒雄前社長の急逝を受け、新社長に就いた。経歴では、ポーラの経営企画室長やホールディングスの総合企画室長を経験。ポーラの訪販の現場、オルビス創業期のメンバーとして、販売第一線で陣頭指揮を執ってきた町田前社長と比べると、受け答えに洗練された印象はあるものの、管理畑との印象が強い。

だが、40代半ばまでポーラの販売会社を経験した。学んだのは、“本部機能の重要性”。「本部で長く机に座っていると数字の計算に陥り、現場の苦労を忘れる。本部が施策を間違えば、販売現場は機能しない」と話す。

2005年から約2年間はポーラのコールセンター所長を務めた。特にクレーム対応は、顧客心理の理解につなげるため、夜まで会話内容を読み込むこともあったという。当時、メール対応の機能が弱く、クレームの種類に合わせて返信のひな形を作った。しかし、「定型文で返すこと自体に気持ちが感じられない」と顧客に叱られ、顧客と会社の考えのギャップを学んだ。

オルビスでは、町田前社長がマーケティングやMDを、阿部社長が経営管理や組織改編など内部管理を担った。「偉そうに言えば二人三脚」という口ぶりは控えめで、強力なリーダーシップを発揮するイメージはない。

だが、取材中、幾度となくオルビスで店舗や通販を担う人材が育ちつつあることに言及。自らはブランド再構築の要となる社員の意識改革に力を注いだ。現在、経営陣はオルビス社員が中核を占め、2トップ体制からチーム制に移行した。今後、オルビス社員の手によるオルビスをつくれるか、阿部社長の人を活かす力が試される。

「通販新聞」掲載のオリジナル版はこちら：
オルビス　売上高700億円へ　"革新性"二の矢、三の矢で挑む（2015/05/01）