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ZOZO(ゾゾ)は、2021年3月期の商品取扱高が前年比21.5%増の4194億円、営業利益が同58.3%増の441億円となり、どちらも過去最高を更新した。デジタル化の波をとらえてアクティブ会員数は前年比で約130万人の純増となるなど、今期の成長に向けても大きな土台を作った。「前期はさまざまな部分で“本質”が見えた1年だった」と語る澤田宏太郎社長兼CEOに、コロナ禍の成長戦略などを聞いた。

澤田宏太郎社長兼CEO
澤田宏太郎社長兼CEO

コロナ禍での気づき「ファッションコンシャス度の高い客を増やすことの重要性」

――コロナ禍でEC利用が進んだ。

「前期はデジタルシフトが一気に進み、3~4年くらいワープした感覚だ。当社は国内アパレルのEC化率が高まっていくことを想定して事業を展開しているが、3~4年後くらいと思っていた世界が一気に現実になったというのが正直な感想だ」

ZOZO澤田宏太郎社長が語るコロナ禍の成長戦略 取扱高の推移
取扱高の推移(画像はネッ担編集部がZOZOのIR資料からキャプチャして追加)

――ロックダウンを経験した欧米はDX化が急速に進んだと言われているが、日本もEC利用という点ではかなり前進した。

「実際の数値云々よりもマインドセットの変化が大きい。アパレルはサイズの問題があって実店舗で購入した方が安心という人がたくさんいたと思うが、外出自粛が求められる中で『ECで服を買ってみよう』と試す人が増えた。これは当社が獲得した新規ユーザー数にも表れている。初めて『ゾゾタウン』で服を買い、『ネットも便利だね』と思って頂けたお客様が増えた感触がある。実際に一見さんで終わらず、LTVの伸びにつながっていることからも分かる。その積み重ねが前期業績につながった」

――取引先ブランドの意識については。

「ブランドさんの意識もかなり変わった。この数年は実店舗を頑張りながらECも伸ばしたいという考え方だったと思うが、『ECチャネルが欠かせない』というところまで意識が変化した。コロナ禍でブランドさんも生産数はかなり抑えているように思うが、当社が預かる在庫は増えているので、明らかにEC販路での売り方に意識が向いている」

――昨春の実店舗休業で在庫があふれた。

「ブランドさんは自社ECだけで店頭在庫をさばくのは難しかったと思うし、当社としても在庫を預けてもらえるように早い段階から呼びかけていた。ブランドさんとしても在庫を売り切ってキャッシュ化したいという思いがあったと思う」

――店舗休業の影響はハイブランドやコスメの出店にも追い風になった。

「ハイブランドさんはまさにその流れだ。ECの課題としてブランディング面があったが、とくに外資系のハイブランドさんは本国でもデジタルシフトに舵を切ったことが大きく追い風になった」

「もちろん、当社としてもブランディングの部分は大事にしたいので、『ゾゾヴィラ』というラグジュアリーブランドやデザイナーズブランドを取り扱うゾーンの中で各ブランドさんの世界観を大事に展開している」

――コスメについてはどうか。

「コスメは偶然というか、コロナ前にカテゴリーの新設を決めていた。その上でコスメの事業展開を考え始めていたがすぐにコロナの影響が出始め、結果的にコスメブランドさんのニーズもとり込むことができた」

――前期は数多くの新客を獲得し、リピート化できた。

「一度でも『ゾゾタウン』を利用してもらえば気に入ってもらえるという自信が持てた」

ZOZO澤田宏太郎社長が語るコロナ禍の成長戦略 年間購入者数の推移
年間購入者数について(画像はネッ担編集部がZOZOのIR資料からキャプチャして追加)

――PayPayモール(PPM)店も想定以上にユーザーが定着した。

「PPM店は総合ECモールの中に出店しているので、昨年の春先くらいから消費財のEC購入が増え、モールでゾゾを知って新規顧客としてファッションも買ってもらえるようになった。そうしたお客様はゾゾ本店では取り切れない顧客層だ。サイトを分けてPPM店では違う層を狙うという戦略が当たった」

ZOZO澤田宏太郎社長が語るコロナ禍の成長戦略 PayPayモール「ZOZO店」の取扱高の推移
PayPayモール「ZOZO店」の取扱高の推移(画像はネッ担編集部がZOZOのIR資料からキャプチャして追加)

――コロナ禍でさまざまな経営判断を行うのは難しい。

「前期はさまざまな部分で本質が見えた1年だった。コロナ禍では本当にユーザーが欲しいものしか売れない。経営判断においても、さまざまな要素がある中で、本当に大事なものは何かがデータから見えてきた」

――具体的には。

「例えば、コロナ禍で『ゾゾタウン』を利用してくれるお客様を分析すると、ファッションにそこまでお金をかけないファッションコンシャス度が中くらいのお客様は動きがあまり活発ではなかった。一方で、外出機会が減っても服を買うことを楽しむファッション感度の高いお客様が売り上げを支えてくれたことがデータで明らかになった

――戦略にも影響しそうだ。

「当社としてはファッションコンシャス度の高いお客様を増やしていくことが大事だということに改めて気づいた。一度でも利用してもらえばリピーターになってもらえるサイトを運営しているということもコロナ禍のような状況でないと分からなかった。そういう意味で、経営判断をする上ではノイズがなくなって分かりやすくなった」

――物流のオペレーションは大変だったのでは。

「多くのブランドさんから商品が集まったことで大変だった。品質を維持しながら物流業務を効率化するにはさまざまな改善策があるが、結局のところ、在庫を適正水準にコントロールすることがすべて。昨年4~5月頃に倉庫がパンクしそうになったがうまくコントロールし、在庫の充填率をどれくらいに抑えておけば業務が膨らむことなく効率化に向かうかということも非常によく分かった」

社内限定でラジオ番組、社長の考え方を浸透

――リモート中心の働き方で意思疎通やアイデア出しの部分で問題はなかったか。

「そこも本質が見えた。普段から社員同士、上も下も横も含めて信頼関係のベースが築けていないとリモートワークはうまくいかないが、当社は社員同士の信頼関係には自信があって、リモートワークは非常に有効だ」

――社内での新しい取り組みなどは。

「昨年11月から私がメインパーソナリティーを務める社内限定のラジオ番組『DJさわだのナナメウエラジオ!!』を毎週水曜日に放送している。私が今考えていることをゲストの社員と話したり、『澤田宏太郎に聞いタロー』というコーナーでは社員から寄せられた質問に答えたりと、さまざまなコンテンツを放送している」

――ラジオを始めた理由は。

「コロナ禍でリモートワークが増え、私のキャラクターだったり、思いなどを伝えにくい環境になったので、デザイン部門とのアイデア出し会議の中で、『いっそうのことラジオでも始めようか』ということになった。自分の考えを知ってもらい、社内に浸透させる手段になっている」

――前期は売り場だけでなく商材拡張にも力を注いだ。

「商材拡張では、現状で一番力点を置いているのはコスメになる。ファッション商材との相性を考えれば、ゾゾユーザーがアパレルと一緒にコスメも買ってくれるようになると思っている。今はコスメの取り扱いを知ってもらい、まずは1回買ってもらうことを目指す」

ZOZO澤田宏太郎社長が語るコロナ禍の成長戦略
売場・商材拡張を着実に実施した(画像はネッ担編集部がZOZOのIR資料からキャプチャして追加)

――コスメカテゴリーの目標値は。

「アパレル商材だけで前期の商品取扱高が4000億円を超えたので、コスメも取扱高で3桁億円を早期に目指す。ポテンシャルの高い市場だと思っていて、その次の段階では4桁億円が目標になる」

――アパレルとの商習慣の違いなどは。

「とくに感じていない。デジタルシフトの波はコスメ業界にもあり、商品在庫もアパレルと同じように倉庫に預けてもらい、当社で管理している。商習慣の違いがあるとすれば追加在庫の補充の部分くらいだ。アパレルの場合はこれまでに築き上げた物流体制があり、商品が売れた分だけ毎日補充してもらっているブランドさんもあるが、そうした補充の仕方ができるコスメブランドさんは少ない」

――フェイスカラー計測の「ゾゾグラス」をフックにした展開など独自路線も打ち出している。

「スタートはうまくいった。準備に時間をかけたし、『ゾゾグラス』というテクノロジーも世の中にうまく発信することができた。『ゾゾグラス』の予約注文件数は100万人を突破し、計測者数は80万人を超えるなど計測率も高い水準で推移していて、テレビCMを含めたプロモーションの効果はあった」

――先行するシューズカテゴリーは。

「シューズは比較的順調に推移している。足型計測ツール『ゾゾマット』の計測者数が130万人を突破しているし、『ゾゾマット』対応アイテムは2500型以上で、シューズカテゴリーの30%以上の売上高を確保している。想定通りではあるが、『ゾゾマット」があるから『ゾゾタウン』でシューズを買おうという意識ではなく、『ゾゾタウン』でシューズを見ていたら『ゾゾマット』の存在に気づき、便利だと思ってオーダーしてくれるお客様が今も多い」

――スタート時にシューズの取扱高が約400億円と公表したが、その後の成長率は。

「アパレル商材の成長率を若干上回る水準でシューズカテゴリーは成長している。トレンドが続いているスニーカーにはとくに力を注いでいて、『ゾゾマット』対応のスニーカーは約70%に上る」

――D2C事業も始めているが、どんな役割を担うのか。

「個人が服を作って売るという世界が間違いなくあって、それがスタンダードになるかは分からないが、そういう個人がたくさん出てくることは間違いない。その市場に当社としてまずはトライしている。後で振り返ったときに、『あのとき先行して取り組んだことに価値があった』となるはずだ」

ファッションECの勝負所は「エンタメ要素」になる

――今期からはファッションを「買う」ならだけでなく、ファッションの「こと」ならゾゾを打ち出した。

「デジタルシフトが起点としては大きくて、ECで服を買った方が楽ということを多くの消費者が感じ始めている。恐らく次のステップで大事なのが、ちょっとしたエンタメ要素だ。実店舗と比べてECに足りないのはその部分だと思う。服はある種の高揚感を持って購入するところに良さがあるし、楽しみがある。その点、ECは汎用的になりつつある。もっとステップアップするには高揚感や楽しさを感じながら服を選んだり買ったりできるようにする必要がある。そうした要素は今後のファッションECの勝負所になるのではないか

ZOZO澤田宏太郎社長が語るコロナ禍の成長戦略
「買う」以外のトラフィックも増やす狙い(画像はネッ担編集部がZOZOのIR資料からキャプチャして追加)

――次のフェーズで目指す姿は。

「当社はいろいろなデータを持っているので、お客様の好みに応じたパーソナライゼーションができるし、ブランドさんとの関係性が強みでもあるので、店舗スタッフさんが発信するコンテンツを『ゾゾタウン』として提供することで、毎日来ても楽しい『ゾゾタウン』になっていかないといけない

――店舗スタッフがデジタル接客を行えるアプリ「FAANs(ファーンズ)」の投入を計画している。

「ショップ店員さん単位で使ってもらうことを想定していて、スマホの中でデジタル接客が完結できるアプリとして開発中だ」

ZOZO澤田宏太郎社長が語るコロナ禍の成長戦略 デジタル接客が行えるアプリ「FAANs(ファーンズ)」
販売スタッフがデジタル接客するためのプロダクト(画像はネッ担編集部がZOZOのIR資料からキャプチャして追加)

――接客後は「ゾゾタウン」で購入してもらうイメージか。

「そこまで直接的なものでなくてもいい。今まで知らなかっただけで実は服についてすごく詳しいショップ店員さんが全国各地に埋もれているはずだ。当社としてはそういう店員さんが自分のファッションを表現したり、知識を披露することによってファンが増えるというような世界にしたい」

――ゾゾのメリットは。

「『ゾゾタウン』に行けば服に詳しいショップ店員さんからアドバイスをもらえるとか、たとえ服を買わなくても訪問頻度が増える要素になればいい

――販売員向けのアプリでは「スタッフスタート」が先行している。

「『スタッフスタート』さんは各ブランドさんの自社ECを盛り上げるという部分にフォーカスしていると思う。『ゾゾタウン』では年間948万人が買い物をしてるので、多くの消費者の目に触れるという部分で違いが出せる」

――アパレル業界の課題をどう見ている。

「アパレル業界はずっとO2Oを考えてきたものの、明確な答えを出せない状況が続いている。コロナ禍の1年を過ごした中で、先ほどの本質の話に通じるが、見えてきた部分があると思う」

「私の中では『実店舗とECの関係はこうなる』という確信めいたものがあって、恐らくブランドさんも気づいているし、百貨店やショッピングセンターなどのデベロッパーさんも気づき始めていて、あとは踏ん切りをつけられるかどうかという時期に来ている。そこは当社がうまく先導できればいい」

――売るためのプラットフォームから作るためのプラットフォームとしてブランドの生産支援を強化する。

「アパレルの生産は工場を中心にIT化が遅れていて、そこの改善に貢献したい。また、当社は売り場を持ち、たくさんのお客様がいるので需要を予測しやすいという強みを生かしながら、適正な生産量を割り出して販売できる

「需要予測にもいろいろあって、商品を並べてこれが売れる、これは売れないということは正直分からない。ただ、初速でその後の売れ行きは判断できる。そこにクイックな生産をあてられれば、当社ならではの無駄のない生産が生きる」

ZOZO澤田宏太郎社長が語るコロナ禍の成長戦略
生産支援に踏み込んでいる(画像はネッ担編集部がZOZOのIR資料からキャプチャして追加)
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