yutori片石社長に聞く売上高300億円を見込む成長戦略、ブランド育成、経営手法とは？

事業成長を支えるブランド育成術

――ゾゾのグループ会社だった時期もあったが、今のゾゾとの関係性は。

以前はゾゾが当社株式の51％を持っていて親会社だったが、当社の上場後は20％程度になっていて、大株主という位置づけ。取締役会にはゾゾCOOの廣瀬さんが参加してくれている。社長の澤田さんも含めゾゾの役員は良い意味で近所のおじちゃんみたいな感じ。ゾゾ傘下のときから自主的な意思決定を尊重してくれた。すごくフラットな関係で接してもらい、やりやすい環境を作ってもらえて感謝ですね。

消費者の好みを細かく捉えるマルチブランド志向

――マルチブランド経営を志向する。

起業した24歳のときから、明らかにSNSからファッションブランドが出来上がっているという感覚があった。消費者の好みが分散し、それぞれの好みに情報が最適化されていくので、1ブランドで100億円の売り上げを作るのは難しいと感じた。そこで、1社で100ブランドを展開するにはどうしたら良いかを逆算し、会社の理念などを作った。その読み通りに、世の中が進んでいるという感覚が強い。

――売上高は2024年3月期の43億円強に対し、2025年3月期はheart relationの子会社化などもあって80億円に上方修正した。このスピード感も想定済みか。

さすがに想像してなかった。起業したときは年商1億円、2億円で大金持ちというイメージだった。ただ、その成長スピードに怖さは感じていなくて、ラッキーだし、良い立ち位置で大きな挑戦ができて感謝だなと。

ブランドの立ち上げはコンペ形式

――ブランドの立ち上げ方は。

いろいろなパターンがあって、スタッフみんなでコンペをして投票形式で決めるのが、ブランドの立ち上げ方としてはわかりやすい。プデュ企画と言って、韓国のオーディション番組を参考にしていて、僕もみんなと同じ1票しかなく、最後までどのブランドが優勝するかわからない。

最近はコンペ形式で立ち上げることも多い。スタイリストの熊谷さんと組んだブランド「GDC（ジーディーシー）」など、つながりのある外部の人と一緒に立ち上げるケースも最近はいくつか出てきている。

――70ブランドの展開を掲げている。

ある程度、順調に増やしていて、昨年末時点で36ブランドを展開している。今年中に何ブランドとかは意識していなくて、数の目標が重荷になると部分最適になって歪（いびつ）な形になってしまう。大局観で判断している。

――立ち上げたブランドは担当者に任せる形か。

そうですね。ブランドのプロデューサー、クリエイティブディレクターに権限を委譲している。ブランド立ち上げ後の工程は型みたいなものがあって、プロデューサーが状況を見ながら柔軟にアレンジしている。トップダウンではなく、権限委譲して取り組まないと各ブランドの機動的な意思決定ができなくなってしまう。

――コンペを実施して片石さんも1票しかないと、「これはどうかな」というブランドが選ばれることもあるのでは。

みんなが「このブランドは当たる」と思う感覚と、僕の感覚はそんなにズレていない。とくにプロデューサー陣とか幹部と意思決定が大きくズレることはあまりない。

熱量のあるコミュニティーを発掘

――ブランドを開発するときに心がけていることは。

大人が見つけていない、若い子だけが知っている熱量のあるコミュニティーを見つけることと、そのコミュニティーのオピニオンリーダーやコミュニティーのヒエラルキーの中で上に立っている子、あるいは立てる子が作ること。

あとは、そのコミュニティーに企業としてちゃんと投資をしながらコミュニティーを増幅させることが大事だと思う。

――最近熱いコミュニティーは。

それこそ「GDC」は3月8日に立ち上げたばかりで初速が良い。30～40代向けに新しく立ち上がっているブランドはそんなに多くない。その年代の人がいまイケてると思うものが意外に少なくて、「GDC」はある程度、大きい投資をして店作りから始めたが、ちょいオジ向けの熱量が意外に高く、しっかり反響があった。

MBTI診断を採用に活用

理念や価値観へのフィット感を重視

――採用の時点でその辺りは意識しているのか。

手もとにあるカードをどううまく切っていくかという発想なので、戦略ありきでカードを集めるということはしない。当社の理念や価値観にフィットするメンバーが集まって、「さあ、何をしようか」となる方が、ブランドを広げるという意味では大きいと思う。

――採用面では、MBTI診断である特定のタイプの人材を採用している。

MBTIは自分に対する認識が明確化されるもの。もちろん、それだけで人のすべてを理解できるとは思っていないが、若い子にとって親しみやすい。あとはセンセーショナルなので、採用方法として拡散されやすいと思った。ブランドを広げていく人材はたくさんいるが、うまく管理していくことも大事。当社に少ない管理が得意なタイプを募集するときに、「管理者」とするよりも、「TJ属性」とした方が広がる。

“10倍成長”につながるアクションを意識

――片石さんの社長としての役割で一番大事なことは。

予言をすること。未来がどうなりそうかを予測することと、1年に1回くらいは良いシュートを決めること。10倍成長につながるような何かを作ることに創業期からすごく意識している。

たとえば、昨年であればheart relationの買収、一昨年であれば株式上場、その前であればA.Z.Rの買収や、ゾゾとのディールだし、会社を10倍大きくする意思決定は短期的にはリスクを伴うので、捉えている時間軸が一番長く、かつリスクをとれるのが社長とか副社長になる。

いまのメンバーは優秀なので僕がいなくても2倍、3倍くらいには成長させられるが、より長い時間軸の中で大きなインパクトのある意思決定をしていくことが大事だと思う。

ブランド選定・撤退の基準

M＆Aでは“わかり合えるかどうか”を判断

――ブランドをM&Aするときの選定基準などは。

今のフェーズでは、同じ価値観や志があるか、わかり合えることが大きいかを重視している。まったく異なるものを改造して新しい形に仕立てるというよりは、追い風を吹かせてより成長を加速させてあげるという支援の仕方で成功してきた。

撤退は独自基準を設けて決定

――ブランドを次の成長フェーズに引き上げるとか、撤退するといった判断はYリーグ制度で判断している。

そうですね。「Yリーグ」という独自の仕組みのなかで意思決定が割と自動的に行われるようにしている。撤退の基準が一番重くて、ブランド立ち上げから一定の期間で一定規模に成長しなかったブランドは撤退するという掟がある。その基準はあやふやにしてはダメで、誰かが悪者にならなければいけない瞬間がきてしまうと自分たちのスタンスと矛盾するので、そこは気を付けている。

専用ステージで東京ガールズコレクションに参加

――3月1日に開催された「第40回マイナビ東京ガールズコレクション2025SPRING/SUMMER」に参加した。

ティーン向けのファッションイベントとして新しい文脈を作ってきたW TOKYOの村上社長から熱意のある声がけを頂いた。僕は物事を決めるのに、そういうこともすごく大事にしている。利害関係がある中で最終的な判断にはバイブスが大事だったりする。

TGCではyutoriステージを作ってくれて、とくに「9090 girl（ナインティナインティガール）」はクリエイティブも良く、TGCの来場者層ともハマってすごく反響があったし、やって良かった。

――TGCでの一番の成果は。

自分たちがこれまで投資をしてこなかったところでも、新しい大きな広がりを作ることができた。社内的には、ランウェイはデザイナーやディレクターなら誰しもが夢見る舞台なので、ああいう社会性のあるイベントでチャンスをもらえて、競争に勝ち抜いたブランドだけが出られるとなれば、みんなのモチベーションにもつながるので、組織のモメンタムという意味でもやってよかった。

オフライン回帰の流れを重視

――オフラインの活用は増えそうか。

たぶんそうなる。各ブランドのプロデューサーが判断してフェスを主催したり、フェスに出たりとかもあると思う。オフライン回帰の流れがピークなので、当社はこの2年間に実店舗を40店舗出店しているのもそうだし、オフラインはすごく大事だと思っている。

「いいね！」が付くコンテンツ作りに注力

――SNSの役割は。

SNSは簡易的な情報なので、ブランドのどの部分に光を当てれば魅力的に見えるかを考えながら発信している。ユーザーがブランドの魅力を「理解できちゃった」と思った瞬間にその魅力は失われるものだと思うので、ブランドの奥行きとか思想など瞬間的に伝わりづらいものをオフラインで作ることが大事だと思う。

――SNS運用でも注目されている。

SNSを運用してバズるコンテンツを作ることができたら次は商品を作り、その次にブランドを作るという段階があるので、若い子はとくに本社のSNS運用からスタートしてステップアップできるかどうかという感じ。

各ブランドが運営しているインスタグラムのフォロワー数は今年1月時点で約275万だった。heart relationなどのM&Aもあって、この1年間で100万以上増えた。勝手に拡散されるような見た目がキャッチーな商品を作ったり、そのアイテムをどのようにコーディネートし、投稿した子が魅力的に映って「いいね」が付くかというところまでをセットにしてインスタのコンテンツは作っている。

ECとオフラインは「違う筋肉」「どちらも大事」

――ECでもオフラインでも購入しやすい売り場作りが大事になる。

販売チャネルとしてはどちらも大事。服はスマホの画面よりも、店頭で手に取ってもらった方が圧倒的に情報量が多い。多い情報量の中での表現方法と、少ない情報量の中での表現の仕方は真逆なので、違う筋肉を付けないといけない。

――これまでのアパレル店舗との違いは。

実店舗はファイナンスとクリエイティブの両軸をしっかりやらなくてはいけない。この両軸に強い会社はあまりないと思う。レバレッジを効かせてグループを大きくしていきながらも、若者がクリエイティブに服を作ったり、店を作ったりしている。海外だとLVMHなどが近いと思うが、日本では参考になる会社は少ない。

次の成長のカギはアジア戦略

――10倍成長に向けた次のターゲットは。

コスメは昨年立ち上げて軌道に乗ったので、コスメや他業態もそうだし、あとは、3月に台北市に新規開業した複合施設に「9090」の常設店舗をオープンしてかなりうまくいっているので、アジア戦略がカギになりそう。

自社のブランドをアジアで販売するのもそうだし、2月からは韓国で人気のブランド「マリテフランソワジルボー」の日本公式オンラインストアの運用を始めたり、韓国ブランド「グローブ」の日本での販売特約店契約を取得したりと、海外ブランドを持ち込むケースもある。

――アジア展開のスピード感については。

緩やかなスピード感をイメージしていたが、感触として少し早めに数字に盛り込めそうで手応えを感じている。何度もポップアップを出してから出店しているので、「行けるでしょ」と感じるまでは大きいリスクを伴う意思決定はしない。ポップアップを展開してリールやクリエイティブが現地で刺さるかを確認し、その手応えを頼りに出店するので、日本でやっていることとそんなに変わらないかなと思う。

――ストリート系以外でブランド開発するジャンルの候補は。

全部ですね。ゆとり世代くらいまでのターゲットに対して、文化としてやらないというジャンルはなくて、勝てるかどうかが大事。自分たちが持っている文脈に投資をする方が勝つ確率が高いだけで、最終的には全部のカテゴリーを獲りたい。

――急成長している中での課題感などは。

引き続き30%成長を維持していくと5年後に300億円くらいの売り上げになるので、そこに向けてくさびを打っていくことが大事かなと。市場環境も変化するので、経営陣がしっかり観察しながら臨機応変に動けるようにしておくという緊張感は常にある。