ECやD2Cブランドにとって、ポップアップストアはもはや珍しい施策ではありません。そのポップアップの店頭ではどんな体験が生まれ、どんなデータが蓄積されているのでしょうか。オリジナルの調味料ブランド「(ふつうの)ショップ」でポップアップストアを積極的に活用するSUPER STUDIOの一志邦仁夫氏と、ポップアップストアの出店支援プラットフォーム「ショップカウンター」を運営するカウンターワークスの中原祐一郎（筆者）が対談。リアル接客とデータ活用を両立させるポップアップの現場オペレーションに迫ります。
リアルの現場で得た気づき──「(ふつうの)ショップ」のポップアップストアがくれた自信
――「(ふつうの)ショップ」がどんなブランドなのか、そしてこれまでのポップアップ出店を振り返って印象的だったお客さまの反応や、ブランドとして得られた手応えを教えてください。
SUPER STUDIO・一志 邦仁夫（以下、一志氏）：「(ふつうの)ショップ」は、「食卓の(ふつう)を変える。」をビジョンに掲げたプロのこだわりを食卓に届けるブランドです。有名レストランのシェフや料理人、洗練された技術を持つ作り手と共に商品開発を行い、その方々の(ふつう)をご家庭でも体験してもらえるようにする──そんなコンセプトで、調味料や食卓まわりのアイテムを展開しています。
ブランドとしてはデジタルネイティブで、立ち上げから約5年ほどECをメインチャネルにしてきました。本格的にポップアップストアをやり始めたのは2023年10月頃。その後は、場所やフォーマットの異なる出店をいくつも試しています。
何度かポップアップストアを出店して一番大きかったことは、「自分たちの商品への自信」をより強く持てるようになったことです。EC販売だけでもユーザーインタビューなどを通じて声は聞けますが、ポップアップストアは異なります。目の前で「すごくおいしい！」「他の調味料と全然違う！」と言ってもらえるのを目の当たりにすると、より手触り感があります。ブランドとしても、現場のメンバーにとっても、大きな手応えを感じています。
カウンターワークス・中原が見た「(ふつうの)ショップ」成功の理由
――「(ふつうの)ショップ」のポップアップストアがうまくいっている要因はどこにあると思いますか？
カウンターワークス・中原 祐一郎（以下、中原）：一番のポイントは、出店するたびに明確な仮説を持ち、その検証結果を次に生かす前提で「学習の設計」をしていること。場所も業態も変えながら数多く出店されていますが、どれも“やりっぱなし”ではなく、検証し、しっかりとアップデートを重ねている印象です。
もう1つ特長的なのは、接客の部分をかなり定量的に捉えていることです。たとえば、瓶詰の調味料はガラス瓶で割れやすいため、梱包に時間がかかります。その待ち時間をどうお客さまにとって価値ある時間に変えるか、接客の中でどうフォローするか、というところまで細かく設計されている。
リアルのポップアップストアでは、1回目の体験がとても重要です。2回目以降はオンラインで買ってもらうとしても、「最初の出会い」でどれだけ強い印象を残せるかが、その後のEC購入やリピートに直結します。その意味で、「(ふつうの)ショップ」は、ポップアップストアを“出会いの場”として丁寧に設計しているなと感じます。
――中原さん自身が、「体験価値が高かった」と感じた「(ふつうの)ショップ」の商品はありますか？
中原：最近だと「煎り酒」が印象的でした。そもそも煎り酒の認知度が高くないなかで、「なぜ今あえて煎り酒なのか」というストーリーをきちんと伝えていました。また、実際に試飲してみると、醤油に近いけれど梅干しの酸味を感じることができ、日本人の口に合いそうな味だなと感じました。
高付加価値商品として、自分用には少し迷う価格かもしれませんが、ギフトとしてはちょうどいい。地元へのお土産や贈り物にすると、とても喜ばれるでしょう。ブランドのこだわりや商品開発の背景も含めて、ストーリーのあるギフトになる。そうした体験も含めて、ブランドの価値が伝わっているなと感じます。
接客設計：試食を起点にした「場の体験」をどうそろえるか
トークスクリプトと“接客のゴール”の設計で接客品質をそろえる
――ポップアップストアは会期が限られる分、接客品質を一定に保つのが難しい面もあります。どのスタッフでも一定のクオリティで接客できるようにするために、どのような仕組みを意識するといいですか？
中原：接客トークのスクリプトは、基本的には用意した方が良いでしょう。ただ「こう話しなさい」と一方通行にするのではなく、どのスタッフでも“最終的にはここに着地できる”という“接客のゴール”を設計しておくことが重要です。「(ふつうの)ショップ」の場合、食にまつわるアンケートを接客のゴールに設定しています。たとえば、
- まず試食してもらう
- 「お味いかがでしたか？」と感想を聞く
- 気に入った味にシールを貼ってもらうアンケートに誘導する
という一連の流れを、接客の“型”として設計しているんですね。ここまでたどり着けば、誰が接客しても一定の体験が提供できますし、その過程で「どこで離脱したか」も振り返りやすくなります。
重要なのは、こうした“ゴールに向かう共通の流れ＝ストーリーライン”をきちんと決めておくこと。細かい言い回しは人によって異なっても構いませんが、「どこまで行けばOKか」が共有されていると、接客の品質が大きくブレなくなります。
お客さまの“温度感”を起点にしたセグメント別トークと試食順の工夫
――一志さんは、リアルの現場でお客さまの“温度感”がその場で分かることを、どう生かしていますか？
一志氏：リアルの強みは、目の前のお客さまの属性や反応に合わせて、訴求ポイントやトークの順番を柔軟に変えられることです。
ざっくりとしたセグメントで言うと、たとえば「50代の主婦の方には、この切り口から話すと買ってもらいやすい」「料理をよくされる方には、この順番でレシピを紹介した方が響きやすい」といった、かなり解像度の高い仮説がその場で得られます。
ECの世界でも、定量的な指標を元にLPやバナーの訴求を変えてPDCAを回します。リアルの場合、「目の前のお客さま」と対面しながらPDCAを回せるのが大きいですね。期間中に「このタイプのお客さまには、この順番でセールストークをしたらこんな結果になりました」というナレッジをスタッフ同士で共有しています。
試食の順番も重要です。たとえば、最後に出汁を試してもらうとより美味しさを感じてもらいやすく、追加購入につながりやすいといった発見もありました。こうした細かい“順番のチューニング”も、リアルならではの学びです。
社員自ら店頭に立つ意味と、アルバイト研修の考え方
――接客の現場では、社員の方だけでなくアルバイトや派遣スタッフが入るケースがあります。どのような体制で運営していますか？
一志氏：基本的には、ほとんど社内メンバーで運営しています。私も、以前はかなりの頻度で店頭に立っていました。一部、初めて一緒に立つアルバイトスタッフの方もいるので、その場合は必ず全商品を自宅で試してもらっています。
「(ふつうの)ショップ」の商品は、価格も決して安くありませんし、こだわりの強い商材です。なぜこの価格なのか、どんなこだわりがあるのかを、自分の言葉で説明できないと説得力がありません。
できればレシピも、用意されたトークをそのまま話すのではなく、「自分が本当においしいと思っている食べ方」を話してほしいと思っています。
――「社員を店頭に配置できないので、全部外注したい」という相談もよく聞きますが、その点はどうお考えですか？
一志氏：人員の都合で「外注せざるを得ない」状況もあるでしょう。その意味で、アウトソース自体が悪いとは思いません。
ただ、私たちのように「説明が必要な商材」「ストーリーを伝えたい商材」である場合は、自前でやるメリットの方が大きいと感じています。
一方で、価格だけで勝負できるような日用品であれば、そこまでトレーニングをしなくても問題ないケースもあるでしょう。商材の特性によって、どこまで内製するか、どう外部の力を借りるかを判断するのが良いです。
空間・オペレーション設計：VMDと日次PDCAで体験を最大化する
※VMD（VisualMerchandising）：店頭での見せ方や陳列、サインなどを設計すること
「まず立ち止まってもらう」ためのVMD
――VMDや動線設計について、「滞留を生む仕掛け」や「ストレスを減らす工夫」で意識すべきポイントはありますか？
中原：ポップアップストアは、まず「立ち止まってもらえなければ何も始まらない」という前提があります。その意味で、“最初の引き”をどう設計するかが重要です。
「(ふつうの)ショップ」のブランドコンセプトは、「一流シェフの“普通”を家庭に持ち込む」ような世界観。ただ、その抽象的な世界観をいきなりVMDのメインメッセージとして出してしまうと、初見のお客さまには情報量が多すぎて伝わりにくい。
むしろ、「1300円のマヨネーズ、試食できます」といった、分かりやすいフックの方が足を止めてもらいやすいんです。そして、本当に伝えたいストーリーは、立ち止まって試食してもらった後に、接客の中でじっくり伝える。
インターネット上の動画広告で、まずは「インパクトのある一言」で視線を止めて、その後に文脈を説明していくのと同じで、ポップアップストアのVMDも「引き」と「本当に伝えたいこと」を分けて設計するのが大事でしょう。
――ビジネス系の展示会など、BtoBのイベント出展との違いはどう見ていますか？
中原：BtoBの展示会イベントは“卸のバイヤーさん向け”なので、産地や成分などのスペック情報が重視されます。一方で、今回のようなポップアップストアは、ほぼBtoCの通販と同じです。
スマホで動画や広告を眺めている人の視線を止めるのと同じように、「どうやって足を止めてもらうか」「どうやって興味を喚起するか」という発想でVMDを考える必要があります。ECで学んだことを、良い意味でリアルに持ち込める領域ですね。
会期中にもどんどん変える──VMDとPOPを動かし続ける現場オペレーション
――短期出店ならではのオペレーション課題に対して、現場での改善事例があれば教えてください。
一志氏：私たちは「日次でPDCAを回す」ことを重視していて、日報をオペレーション上のルールにしています。その日の来場者の傾向や、どのPOPが効いていたか、どこにハードルがあったかを、毎日振り返るイメージです。
VMDに関しても、最初から完璧に決め切るというより、「ある程度設計して、あとは現場でどんどん変えていく」スタンスです。
たとえば、「Webで話題の商品」や「東京初上陸」「期間限定」といった要素をVMDに盛り込みつつ、実際にオープンしてみたら「お客さまの流れが想定と違った」ということもよくあります。人の流れが右から来ると思っていたら左からの方が多い、お客さまが最初に視線を向ける場所が想像と違うとか。そういう時は、会期の途中でもPOPの位置や導線を組み替えていきます。GINZA SIXの出店時などは、かなり頻繁にVMDの微調整をしていました。
――御社のように場数を踏んでいても、やはり想定外のことは起こるのですね。
一志氏：そうですね。会期の長さにもよりますが、2〜3日間のイベントでは、どうしてもできることが限られます。一方で、2週間あると土日が2回ありますよね。2回目の土日までに、できる限り改善を反映させるイメージで動いています。
大手町の森マルシェに出店したときは、同じ会場でもまったく属性の違う2種類のお客さまがいました。1つは、駅から駅へと移動するビジネスパーソンの方々。もう1つは、隣接するホテルからの流入で、時間に余裕があり、ゆっくりと買い物を楽しむ方々です。
同じVMDや同じ声かけだけでは、どちらかにしか刺さらない可能性があります。日報や現場での会話を通じて、「どの時間帯に、どんなお客さまが多いのか」「それぞれにどうアプローチするとよさそうか」といった仮説を立てて、会期中は調整していました。
属人化させない「振り返りワークショップ」で学びを集合知に
――日々の学びが属人化しないように、再現性を高めるための仕組みはありますか？
一志氏：接客はどうしても個人の経験やスキルに依存しやすい領域ですが、何もしないままでは組織としての成長につながりません。そこで、会期が終わったタイミングで、毎回必ず振り返りのワークショップを行っています。
フレームワークとしては、シンプルに
- 良かったこと
- うまくいかなかった、ないしは想定外だったこと
- 次回に向けて改善したいこと
の3つに分けて、ブランド運営に携わる社員だけでなく、アルバイトスタッフも含めて意見を出してもらいます。その上で、「次のポップアップストアで必ず改善すること」を決めて、次回の準備に組み込んでいく。こうすることで、現場で得た学びを“その場限りの気づき”で終わらせず、チームの集合知として次に活かせるようにしています。
データ設計：リアル体験をEC・CRMにつなげる
売り上げだけにしない評価軸と、会員化設計のポイント
――リアルの現場で得た顧客データを、どのようにECやCRM施策に還元していますか？
一志氏：まず、「ポップアップストア自体をどう評価するか」という観点で、数値データの取得をかなり重視しています。
売り上げだけを見ると一見うまくいったように見えても、ほとんど会員登録をしてもらえなかったとなれば、長期的な関係構築にはつながっていません。ですから、自分たちが見たいデータを、見たい粒度で取りにいくことを意識しています。
ECやCRMへの還元という意味では、その場で会員になってもらうことが重要です。会員になった方には、後日メールやLINEでサンクスメッセージをお送りしたり、ポップアップストアで購入された方限定のキャンペーンをご案内したりしています。
加えて、お客さまのデモグラフィック（年代・家族構成などの属性）や、「どんな目的で商品を買っているのか」といった情報も、チームのナレッジとしてインプットしています。普段のSNSの発信やWeb広告のクリエイティブを考える時にも、「ポップアップストアでこういう会話が多かったよね」という感覚があるかないかで、打ち手の精度が変わってくると感じています。
観察メモを“定性的データ”として使う方法
――会場での観察やヒアリングなど、定性的な情報をチームの中でどう整理・活用するとよいでしょうか？
中原：重要なのは、「観察した事実」と「そこからの解釈」を分けて扱うことだと思っています。
現場のスタッフから上がってくる、「お客さまがこういうことを言っていました」「こういう動きをしていました」といった報告は、まず“事実”として受け取ります。その上で、 「これはこういう行動傾向を示していそうだ」 「こういう背景がありそうだ」 といった解釈を付けて、仮説として共有していく。
その際、行動や発言にタグをつけて整理し、来店数や購買率といった定量データと並べて見ると、数字だけでは見えなかったインサイトが浮かび上がってきます。
一志さんのように、会期後にワークショップを開いてチーム全体で共有する場をつくるのは、とても良い方法だと思います。「自分ごととしてデータを見る」状態をつくれると、ブランド体験の設計精度が一段と上がるはずです。
「分析のための現場」にしないためのバランス感覚
――データの取得を重視するあまり、「分析のための現場」になってしまうリスクもあります。そのバランスについてはどうお考えですか？
一志氏：やはり最初に「目的をきちんと設定する」ことだと思います。売り上げが上がったかどうかはもちろん重要ですが、それだけではなく、「このポップアップストアを通じてブランドとして何を積み上げたいのか」を明確にしておく、ということです。
その目的にひも付く指標をきちんと設計できていれば、「数字を取るための現場」にはなりにくいと思います。売り上げ、会員化、会話の内容、ブランドへの理解度……いろいろな側面がありますが、どれも「ブランドとしての積み上がり」を確認するための材料として位置づけるイメージです。
ポップアップストアに臨む時も、「何となく出る」のではなく、事前準備の段階で目的と評価軸を決める。当日のオペレーションでも、それを意識しながらデータの取得やお客さまとのコミュニケーションを行う。そして、会期後にしっかり振り返って次につなげる──このサイクルを回すことが、結果として継続的な成長につながるのかなと感じています。
――最後に、ポップアップストアを単なる“販売の場”ではなく、「リアル接客×データ活用でファンを生む場」として成立させるために、ブランド側が意識すべきポイントを一言ずつお願いします。
一志氏：あらゆる側面で「しっかり振り返れる状態をつくり、次につなげていくこと」だと思います。
中原：出店自体を、「オンラインとオフラインの別々のチャネル」としてではなく、「1人のお客さまの連続した購買体験」というファネル内にどう位置づけるか──その設計が重要だと考えています。
本記事は、ポップアップストアの現場でリアル接客とデータ活用を両立させるためのオペレーションにフォーカスしました。
シリーズ最終回となる第3回では、今回の体験設計・オペレーションで得た接点を、どのようにCRMやECの施策につなげ、LTV向上へと昇華させていくのか。さらに踏み込んで聞いていきます。
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