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この連載では「印刷DX」というテーマのもと、ラクスルがこれまで印刷業界においてどのような変革を担ってきたのか、さらなる業界再編に向けて、なぜ印刷DXに取り組んでいるのかについて説明していきます。まずは、印刷業界に根付いていた多重下請けのピラミッド構造、ラクスルの事業を立ち上げた背景やビジネスモデル、そしてラクスルが考えるDX(デジタルトランスフォーメーション)について掘り下げていきます。

印刷業界の市場規模はピーク時の半分

印刷業界の構造について説明しましょう。

印刷業界の出荷額のピークはバブル崩壊直後の1991年でした。市場規模は8兆〜9兆円でしたが、そこから年々縮小。現在では5兆円を下回るまで落ち込んでいます。

それでも5兆円近い市場は決して小さくはありません、印刷産業の中心である出版・商業印刷と呼ばれる市場では、大日本印刷(DNP)と凸版印刷の大手2社が全出荷額の半分近くを占めているという、大手2社による寡占市場なのです。

そして、印刷産業は下請け・孫請け産業。大手2社でも案件の約6割〜7割は下請け会社に外注しており、およそ2万社に上る中小の印刷会社が、そういった下請け仕事や大手が引き受けない仕事を支えているのです。

言い換えれば、印刷業界は長らく多重下請けのピラミッド構造を前提に作られてきたのです。

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印刷業界にとって大きな課題は、季節や生産量によって、手余り状態と手不足状態の差が大きいことでした。効率的な生産が実現できず、結果的に低収益な事業構造に陥り、新たな技術への投資も進まない。事実、印刷会社の生産性(従業員1人あたりの生産高)は1991年から改善するどころか、悪化し続けているのです。

多重下請け構造の弊害は顧客側にももたらされます。印刷物の依頼がアナログなコミュニケーションを前提にしていることによる非効率や、印刷物にかかるコストのブラックボックス化など、印刷会社、顧客の双方から産業のDX(デジタルトランスフォーメーション)が求められていました。

印刷機の非稼働時間をシェアするプラットフォームを構築

ラクスルは2009年に創業しました。印刷業界のピラミッド構造をなくし、直接取引することで産業を変えていくため、ラクスルは全国の印刷会社の非稼働時間に着目しました。

印刷会社における印刷機の平均的な稼働率は5割~6割程度です。この非稼働時間を活用し、効率的な印刷サービスを提供するため、インターネットを使って印刷機の非稼働時間をシェアするプラットフォームを構築しました。

ネットを通じて印刷したい利用者と、提携する全国の印刷会社の非稼働時間をマッチングさせることで、ユーザーは安価で高品質なサービスを享受でき、事業者側もこれまで諦めていた非稼働時間の収益化が実現できるという、Win-Winな取引を生み出すことができました。

当時はまだ「シェアリングエコノミー」という概念は日本に根付いていませんでしたが、シェアリングサービスの先駆けとなるビジネスモデルを作ったことで、ネット印刷市場をリードするようなサービスにまで成長できたと考えています。

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ラクスルのDX生産性革命とは

2015年頃からはSaaS(Software as a Service)の台頭や働き改革の推進などにより、デジタルを活用して企業の生産性改善や省力化につなげる機運が高まってきました。

最近ではDXという言葉で注目されていますが、昨今のコロナ禍により、さまざまな業界が商慣習や働き方を変える必要性に迫られ、半ば強制的にデジタル化を余儀なくされている状況にあります。

ただ、私はDXを単なるデジタルツールの導入ではなく、産業や事業の課題、顧客が抱える問題を解決する手段として捉えることが重要なのではないかと考えています。言い換えれば、企業価値や事業価値の向上に結び付かないものはDXとは呼べない、ということです。

ラクスルはこれまで、印刷における「取引」を効率化してきたわけですが、さまざまな印刷会社や顧客と継続的に関わっていくうちに、「業務」にも多くの非効率があることがわかってきました。そこで、さまざまな領域で展開するサービスのブラッシュアップを行なっています。

今後は業界全体の生産性、収益性を伸ばすことを目的に、産業変革を実現する一翼を担いたい─。このような思いで産業レベルのDXの旗振り役として印刷業界の生産性革命に取り組んでいます。

①顧客体験の向上

ラクスルが考える印刷産業におけるDXは大きく2つに分けられます1つ目は、テクノロジーによって顧客体験を向上させ、ネットで印刷物を注文するという購買体験を研ぎ澄ませることです。

ユーザーに対して定性・定量調査を繰り返し、課題の言語化を行った結果、ユーザーの印刷物の発注プロセスそのものに目を向ける必要性があるという結論に至りました。テクノロジーを活用して、より深い業務のレベルにまで踏み込んで解決することで、これまでラクスルを利用することができなかった新規のユーザーの「トライアルバリア」(利用の障壁)をなくすことにつながり、既存ユーザーの顧客体験も向上できます。

具体的な事例についてはこの連載の第3回で詳しくお話しますが、データのチェックや変換作業を自動化する技術の開発や、オンラインで誰でも簡単に高品質なデザイン制作ができるシステム、担当者だけでなく会社や部署全体で注文や請求を管理できるサービスなど、ラクスルでは毎年かならず、ユーザーに新しい仕組みを作り上げ、提供し続けています

ユーザーに新たな体験価値を提供し、事業者側の利益としても還元されるサイクルを作ることこそがDXの根本的な考え方であり、大事な捉え方だと考えています。

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②業界全体のデジタル化の推進

2つ目は印刷業界全体におけるデジタル化を推進することです。

これまでは印刷産業はもちろん、さまざまな産業においても直接会って打ち合わせをするなど、物理的な接点を前提として取引の仕組みや商習慣が作られてきました。

産業のDXと言うと、既存の業界に根付くバリューチェーンをゼロリセットし、新しくデザインしていくことを目指すという考え方が多い印象ですが、私は長い歴史の中で積み上げられた取引の仕組みや業界慣習をいきなり変革させることは現実的ではないと考えています。

そこでラクスルでは、印刷産業の最終的なあるべき姿を考えながらも、まずはバリューチェーンの中でボトルネックになっている部分や、効率化の余地が多い工程を「半デジタル化」「半自動化」していくアプローチをとっています。

完全なデジタル化・自動化が実現できた世界を「DX 1.0」とするならば、まずは「DX 0.5」というフェーズを定義し、パートナーの印刷会社の中にまで入り込んで、その実現を進めていくわけです。

シェアリングエコノミーを軸に取引の効率化を進めてきたラクスルですが、今後は顧客や印刷会社のバリューチェーンに深く入り込み、産業のDXを推進していくことが新たな使命だと考えています。

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◇◇◇

次回は、テクノロジーを活用してどのようにユーザー体験を向上させてきたのかについて、実際の事例や取り組みを具体的にお伝えします。

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高城 雄大

株式会社ラクスル

執行役員 ラクスル事業本部COO

NTTコミュニケーションズ、プライスウォーターハウスクーパース(PwC)にてアジア各国でのM&A先の企業や現地企業とのITインフラ・システム開発やサプライチェーン、販売プロセス改善プロジェクト等に携わる。

2015年ラクスル入社。経営企画や生産管理・調達、プロダクト開発、複数の新規事業開発などを経て、現職。

現職では印刷領域の事業全体を統括しながら、新規事業創出やグループ会社の経営支援等にも取り組む。

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