アジア新興国市場での成功の鍵② 従来手法に固執せず、現地主義に徹する

経営者のためのチェックポイント

• 市場ニーズに対応するために、プロダクトポートフォリオや市場開拓戦略のどの部分を変える必要がありますか？
• 変化を起こす能力とともに変化への意欲を持っていますか？
• どのようなコスト構造にすれば収益を伴う成長が実現できますか、またどのようにして実現することが可能ですか？

多国籍企業は、成熟市場での伝統的な考え方や事業モデルから脱却しなければ、アジアの新興国市場で利益を伴う成長を実現することはできないでしょう。

市場ニーズや、消費者・流通チャネルの期待がますます多様化する中、アジアの新興国市場で従来の方法をそのまま踏襲したとしても十分な成果をあげることはできません。企業には自社の製品や事業モデルを現地のニーズに合わせて調整し、再構築する作業が求められます。

「新興市場のキーワードは多様性です。多国籍企業に共通する問題の一つとして、ある製品を取り上げた場合、それを複数の市場で同じように展開することが可能だと考えていることが挙げられます。新興国市場においては同じ国の中であっても、ニュアンスや障壁を理解するためには考え方を変えなければなりません」とイノベーションとリーダーシップに関する企業戦略の専門家で、「Jugaad Innovation」の共著者でもあるNaviRadjou氏（FJudge Business School, University of Cambridge）が語っています。

企業は自社の製品を現地のニーズに合うように、手を加える必要があることを認識しています。新興国市場で成功するために、製品を現地の消費者ニーズに合わせることは必要だと回答した企業は、ハイ・パフォーマーの75%以上、それ以外の企業でも65%を占めています（図6参照）。

「当社は上海にデザインチームを置き、デザイナーが中国で生活をしながらトレンドを肌で感じ取れるようにしています。まさに、成長市場に近いことがもたらすメリットの一つであり、中国人消費者が実際何を求めているのかを理解することの重要性に気付かせてくれるのです」とadidas GroupのEdgar Ho氏（CFO, Greater China）は述べています。

図6　質問と回答： 新興国市場で成功するには、製品を現地の消費者のニーズに合わせる必要があるという考え方に同意しますか？（図は同意すると回答した企業の割合、%）

企業は参入戦略も各市場に適合させる必要があります。例えば日本のビール会社のサッポログループは、ベトナム市場に国営のベトナムタバコ総公社ビナタバ（Vinataba）との合弁会社の出資持分を取得し、参入しました。サッポログループは北米市場への本格参入に際しては、カナダ第3位のビール会社であるスリーマン社を買収しましたが、まさに好対照となっています。

サッポロインターナショナルの岩田義浩氏（取締役経営戦略部長）は、「アジア新興国のビール市場はオーナー企業による寡占化が進んでいるため、買収機会が限られています。そこで、現地企業との合弁会社に出資することで、市場へのアクセスを確保し、会社設立や事業認可手続きについても支援を得ることができました」と説明しています。

アジアの新興市場はそれぞれが異質であるため、戦略の実行にあたっても、細分化・現地化を十分に行う必要があります。マーケティングはその好例です。

Colgate Palmolive IndiaのGodfrey Nthunzi氏（CFO）は次のように述べています。「インドで全国向けの広告キャンペーンを実行して、成功を期待することはできません。北部と南部の消費者が、企業メッセージを同じように受け止めると考えてはなりません。当社はこうした複雑さへの対応策の一つとして、インド一国が持つ多様性と同じくらいの多様性を、マーケティンググループにも求めました。マーケティング担当者を一つの地域の出身者に絞らずに、いろいろな地域から集めました。更に、マーケティングチームメンバーには、市場に赴いて消費者と対話をし、消費者が本当に求めるものが何であるかを肌で感じ取ってくることを、継続的に勧めています」

この領域はまさに多くの企業にとっての課題です。ハイ・パフォーマーにおいてさえ、現地の消費者ニーズに効果的に対応できている、と答えた企業は31%に過ぎません。それ以外の企業においては、数字はさらに11%にまで低下しています（図7参照）。

図7　質問と回答： 次の項目に関して、現地経営陣はどの程度、効果的に対応していると考えられますか？（図は極めて効果的に対応していると回答した企業の割合、%）

必要となる現地適応策とは何か、という点に関して、しばしば視野が狭すぎる場合が見受けられます。

「製品を現地の消費者に適合させるとき、企業はマーケティングの4つの『P』、すなわち価格（Price）、流通（Place）、販売促進（Promotion）、そして製品（Product）を念頭に置く必要があります。現地化に際しては、研究開発や製品に関する戦略にとどまらず、はるかに全体的なアプローチを取る必要があります」とJudge BusinessSchoolのRadjou氏は語ります。

MondelezのOREOクッキーはこのアプローチの良い例と言えます。中国におけるOREOの売上高は過去5年で10倍になりました。この成長は非常に徹底した取り組みの成果です。

「Mondelezでは、グローバルブランドを活用すると同時にこれを地元の好みに合わせて手を加えました。たとえば、中国では甘さを控えたOREOクッキーを作っています。これは中国では甘さは健康に良くないと考えられているためです。またOREOの抹茶味やいちご味といった中国ならではのフレーバーを投入しています。さらに自社営業部門の業務遂行を強化するとともに、広告と消費者向け販促への多額の投資によって販売を支援してきました」とSwee Leng Ng氏（Group CFO GroupM China and former CFO of Kraft Foods,China）は説明しています。

成熟市場での考え方から脱却するためには、企業が自社の強みと弱みがどこにあるのかということを知る必要があります。多国籍企業はしばしば強力な内部組織構造や業務プロセスといった事業の鍵を握る強みを持っていますが、その一方で、現地での流通基盤や消費者ニーズの理解といった国内企業が持つ長所が欠如しています。

この点は最近Nestléが中国の乳製品メーカーであるYinlu7とパートナーシップを築いた理由です。Nestléは高度な製造ノウハウ、研究開発力とサプライチェーン・マネジメントの能力を有しており、一方のYinluは地元に深く根差し、中国農村部にしっかりとした基盤をもつ企業です。

中国におけるadidas Groupの小売販売での現地主義

世界的なスポーツ用品製造・販売企業であるadidas Groupはここ2～3年、中国で一級および二級都市（一級都市は直轄市や特別行政区など18都市、二級都市は経済特区、省都・副省都級の25都市）から内陸の中小都市へ浸透を深めるという戦略を追求してきました。

同社は現在、中国国内に7,500の自社ブランド小売店舗を有し、その多くはフランチャイズ方式によって経営されています。百貨店や大型スポーツ用品店での販売という成熟市場における販売戦略から離れ、現地の小売環境に着目した戦略を採用したことにより、中国は同社にとって最も利益の上がる市場の一つとなっています。

一級都市とそれ以外の中小都市の間で経済的、文化的にはっきりとした相違があることは、adidas Groupが7,500の店舗に対し、販売環境の差異に配慮しつつ商品を供給しなくてはならないことを意味しています。

たとえば上海で消費者が興味を示し期待しているものは、地方の中小都市の消費者が望むものとは大きく異なっています。それにも拘わらず、adidas Groupは小売店舗においてブランドイメージの一貫性を保つことを心がけています。「地元の市場ニーズに対応する必要がありますが、同時に一貫性も必要です。差別化を行う理由がありますが、これは柔軟性や現地主義のためだけではありません」と同社のEdgar Ho氏（CFO, Greater China）は語っています。