EYでは2013年春、消費財メーカーと小売業の両セクターで多国籍企業の250人を超えるアジア担当経営幹部に対するアンケート調査を実施しました。これに加え、アジア新興国市場で事業を展開する世界的な消費財メーカーのCEO、CFO、その他の経営トップにも個別に取材しました。アジア新興国市場において利益を上げるために何をなすべきか。EYの分析に基づく視点を提供します。

今、この市場は新たな局面への転換点を迎えています。成長が減速に向かう中、消費財メーカー・小売企業は新興国市場で売上高や市場シェアの拡大に力を注ぐだけでは十分ではありません。今こそ新興国市場を大きな利益の源泉にしなければならないのです。

アジアにおける中間層の台頭は、利益を伴う成長を実現するための最大のチャンスを消費財メーカーや小売業にもたらします。

2017年にはアジアの新興国市場が世界の消費財市場の4分の1を占め、その売上高増加分の38%を創出すると予想されます

調査対象企業の69%は新興国市場が今後3年の自社の成長と利益を生み出す主たる原動力になると考えています

アジア新興国市場で長期にわたり利益を伴う成長を実現するために、消費財メーカーや小売企業は何をすべきでしょうか。私たちは、以下の8項目にわたる取り組みが必要であると考えます。

①経営の現地化を通じて機動力を高めるとともに規律を維持する

「グローバル化か、“現地”化か」という論争は今に始まったものではありませんが、アジア新興国市場では目まぐるしい変化と多様性ゆえに、現地レベルへの権限委譲がますます求められていると考えられます。こうした見方は今回の調査でも裏付けられており、業績の優れた企業ほど、あらゆる業務分野において現地経営陣の権限を拡大させている傾向が明らかになりました。しかしながら、規律を維持することもまた重要であり、企業の価値観を壊してしまうような複雑性まで許すべきではないでしょう。この意味において、現地経営陣はあらゆる意思決定が、組織の戦略ビジョンの枠組みから離れないように常に注意を払う責任を負わなければなりません。

②従来手法に固執せず現地主義に徹する

多国籍企業は、成熟市場での伝統的な考え方や事業モデルから脱却しなければ、現地化しても利益を生み出すことはできないでしょう。市場のニーズや、消費者・流通チャネルからの期待がますます多様化する中、アジア新興国市場で従来の方法をそのまま踏襲したとしても十分な成果をあげることはできません。自社の製品や事業モデルを現地のニーズに合わせて調整し、再構築する作業が企業に求められます。

③現在および将来の利益の源泉を細分化して把握する

アジアでは、市場や流通チャネル、消費者セグメントが、地域ごと成長段階ごとにかなり異なります。利益を伴った成長を持続させるためには、市場シェアや売上高を至上命題とする単眼思考を捨て、成長と利益創出を両立させる真の推進力は何なのかを、地域ごとの詳細なレベルで理解することに、より注力する必要があります。これらを実現するため、先進的な企業は、テクノロジーを駆使してサプライチェーンの可視化を図るとともに、データ分析への投資を進めています。

④さまざまな価格帯、流通チャネルへの参入で規模を拡大する

想定以上に競争が激しく消費者が多様化している新興国市場においては、従来のように規模を追求するアプローチはますます難しくなっています。そこで企業は、いくつもの市場にまたがるポートフォリオ・アプローチを採用し、特定のセグメントに働きかけることによって規模を創り出すアプローチに切り替えていく必要があります。ポートフォリオ・アプローチでは、すでに利益を生んでいる投資、素早く採算がとれる投資、長期的な視野で行う投資のバランスをとることが大切です。業績の良い企業は業績の振るわない企業に比べ、複数の製品カテゴリーに参入し、複数の流通チャネルを活用する傾向にあることが今回の調査でも確認されています。

⑤消費者優先と効率性の両立を図る

現地化は成長と利益創出を実現させるための手段と考えられていますが、それにはコストが伴います。これまで効率化することは利益を伸ばす上で重要とされてきましたが、それ以上に優先すべきことは消費者への価値の提供です。企業は、複雑性、需要の変動、混乱といった、新興国市場に共通する特徴を事前に想定して計画を立てなければなりません。そのためには、製品をカスタマイズし、かつ迅速に適応する柔軟性を備えたサプライチェーンを構築することが肝要です。

⑥市場の特徴を類型化しシナジーを生み出す

回答者のうち65%が、シナジーを最大化するためには市場を「クラスタリング」(類型化)することが必要であると考えています。企業は地理的区分にとらわれず、重要性や共通の特性によってビジネスチャンスをグループ化し(都市、チャネル、消費者セグメントなどによって)、そのグループ単位でベストプラクティスを適用していく必要があります。

⑦市場の成長段階に応じて柔軟に対応する

ある段階では適していたはずのビジネスモデルや業務モデルでも、たちまち陳腐化する可能性があります。このように急速に変化する状況においては、例えば、流通を第三者への委託から自社販売へ切り替えるなど、現地市場の成長に合わせてアプローチを修正する能力が企業に求められます。

⑧統制の取れた戦略遂行を重視する企業文化を創造する

人材と実行力はこれまでも常にビジネスの差別化要因とされてきました。しかし、アジア新興国市場の企業にとっての新たな重要性の高まりは、アジアで業務遂行能力を発揮することが、今や企業全体の持続的な繁栄の絶対条件になっていることを意味します。さらに、現地の業務遂行能力はこれまで以上に厳しい目にさらされています。こうした理由から、一部の欧米の多国籍企業は現在、アジアに第2の拠点を築き、各事業部門の権限をそこに移しつつあります。企業は、戦略遂行を最優先し、それが反復可能なプロセスとガバナンス体制の強固なフレームワークの中に組み込まれるような企業文化の構築に注力すべきでしょう。

▶この記事は、新日本有限責任監査法人の記事を転載しているものです。
オリジナルの記事(PDF)はこちらから閲覧できます

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