ECで力を入れるのは「モール店 or 自社EC」ではなく「両方注力」を！ ECエバンジェリスト川添隆氏が解説

Withコロナ時代も「自社EC or モール店」で考えるべきではない

編集部：「ZOZO離れ」などモール店を脱退する動きや、モール依存のリスクを軽減するために自社ECを強化していくべきでは？ という議論は、長年EC業界に存在しています。川添さんは、自社EC、もしくはモール店の「どちらか」に傾注することへ疑問を持っているようですが、その理由を教えてください。

川添氏：Beforeコロナの頃は、オムニチャネル戦略の一環としても自社ECを強化する流れがありました。私自身、「EC事業における自社EC比率を上げるには？」と経営者の方から相談を受けることも多く、関心が高かったように思います。ただ、一方でコロナ禍以降、「やっぱりモールは必要だよね」とモール回帰の動きも出てきています。

これはWithコロナだからというわけではなく、私は「自社EC or モール店」と、どちらか一方という考えはリスクがあると考え、これまでEC事業を推進してきました。リアル店舗もECも同様ですが、バランスよくポートフォリオを組んでおく方が、環境の変化に対応しやすいからです。

たとえば、リアル店舗においても路面店かデベロッパーかどちらかに偏りすぎると、必ず痛い目を見るときがきます。

編集部：“痛い目”というのは、新型コロナウイルスのような非常時でしょうか？

川添氏：そうですね。非常時というのは、内からと外から起こることがあり、新型コロナウイルスは外からの非常時です。私が所属している「メガネスーパー」は8～9割が路面店なので、緊急事態宣言下でも、「一定のリスクはあるものの、生活必需品として眼の環境をケアするために、基本的に店は営業し続ける」という意思決定ができました。

ここが100%デベロッパー出店になってしまうと、施設側が「オープンしない」と決定を下せばクローズせざるを得ず、大打撃を受けます。一方で、災害や天候不良などの非常時は路面店では厳しく、こういう時は地方郊外のショッピングセンターなどの方が強いですよね。

編集部：同じことがECでも言えるということですね。

川添氏：そうです。自社ECはいわば路面店。「selling power（販売力）」で見ると、やはりモールには劣ります。モールにはモールのユーザーが大勢いるため、そこで店を出せば「集客力」という恩恵を受けられますからね。

アパレルブランドの多くは、不要不急の商材だったこと、緊急事態宣言によるリアル店舗の一時閉鎖が影響し、在庫過多が課題になりました。リアル店舗の家賃や人件費を考えるとキャッシュフローが重要な時期なので、在庫を現金化するためにモールを活用するのは有効な手段の1つと言えます。キャッシュに余裕があるなど対応が可能であれば、秋の販売に持ち越すのもありかもしれませんが、量を売って現金化を急ぐ必要がある場合は、新規出店も含めてモール店での販売を積極的に行うと良いでしょう。

編集部：最近ではベイクルーズや無印良品がAmazonに新規出店しましたよね。

川添氏：ええ。大手企業によるモール出店は今後も増えていくと思います。私は、モールの売上比率が高いのであれば、平常時でもその利益を自社ECに投資することを推奨しています。自社ECは、モール店ではできない自社ならではの販売方法やUIを実現でき、ダイレクトな顧客とのコミュニケーションがとれます。中長期的な目線での営業利益率も、自社ECの方がモール店より高いですからね。

チャネルごとの戦い方を学ぶ

モール店は「広告媒体」と割り切る

編集部：自社ECとモール店を並行運営した方が良い理由があれば教えてください。

川添氏：自社ECはあくまで自社の店舗なので、マクロな業界のトレンドを定量的に捉えるのは困難です。一方モールによっては、モールの全体売上推移、当該カテゴリの売上推移、他店の売上推移をチェックできる方法があるので、売れ筋商品を把握するなど、自社以外の状況を定量的に把握することができます。複数出店していれば、さらにマクロな情報として捉えることができるでしょう。

編集部：モールの場合は、定額出店料、売り上げに対する販売手数料などがあるケースも多く、手元に残る利益が少なくなる……という課題があります。

川添氏：そうですね。商材によりますが、私は認知度が低いブランドにとっては、モールはあくまで「広告媒体」、一定の知名度があるブランドにとっては、「モールでしか買わないユーザーの取り込みまたは在庫消化の場所」と割り切った方がいいと思っています。

モールから直接自社ECに送客はできません。しかし、モールで得た利益を自社ECに投資をすることで顧客体験を向上させ、モールのユーザーにも自社ECを使ってもらう機会を創出することはできます。少しずつ、中長期的な利益につなげていくイメージですね。

編集部：「モールで得た収益をベースに自社ECへ投資を」とのことですが、コロナ禍において自社ECへはどのような施策に投資すればよいですか？

川添氏：現時点で、リアル店舗の売上高が前年同月比で100％を超えている業態・ブランドは限られているでしょう。ということは、リアル店舗を含めたリピーターのお客さまを意識した投資がよいと考えています。また、新規のお客さまに来店してもうのはプロモーションの役割。特にシステム投資の観点では、「購入のハードルを下げる」「リピートしやすくする」仕組みに対する投資は優先順位が高いです。

それを前提とすると、LINEの集客サイクルを強化したり、オンライン接客に注力するのはアリでしょう。特にリアル店舗を展開している企業であれば、店舗スタッフのリソース活用がしやすくなっている状況です。そこで、接客にあたっているスタッフの方の接客スキルを、どんどんオンライン接客で生かしていきます。

ビデオ接客をやっているブランドにお話を聞くと、結果的に新規の方が多いという傾向もあるようです。リピーター向けの施策も新規顧客向けに効く可能性があるということだと捉えています。あとは、モール店ではできにくい細やかなCRM、特に登録が簡単なLINEに関しては、ECでもリアル店舗でも登録促進とコンテンツ改善に取り組むことも大事です。

編集部：自社ECとモール店、両方に注力する場合、意識した方が良いポイントはありますか？

川添氏：前述した通り、最近は大手企業のモール出店も相次いでいます。モール側も流通総額を増やしていきたい意向が強いのを考えると、これまで出店していなかった大手企業に出てもらい、成長してもらった方がよいはずです。となると、大手は優遇されやすい傾向にあります。

編集部：一方、新興のブランドや中小のブランドは、そうはいかないと。

川添氏：はい。ですから自分たちで情報収集し、手を動かし、モールのロジックに対応する必要があります。「モール」と一口に言っても、モールごとのスタンス、ロジック、運営の仕方は異なります。ただし、どのモールにも共通する点の1つは、“ランキング掲載”に広告のような役割があり、掲載されるとドンドン売れる循環が生まれることです。

ランキング掲載を狙うにしても、在庫量、価格決定、クリエイティブの調整、集客を連携する必要があるので、準備が重要です。また、そこまでやらなかったとしても、複数モール出店している企業であれば、どのモールに在庫を配分するか、販促や画像最適化にリソースを割くかは意思決定の1つです。

上昇傾向のモールをもっと上げるのか？ 下降傾向のモールを改善するのか？ 2つの軸しかないので、限られたリソースを的確に配分する必要があります。

いずれにしろ、それぞれのモールを徹底的に研究し、担当者は同業者から情報収集するなどして、モールごとの「ルール」を学ぶのはコロナ前でも後でも必要なことです。また、「楽天市場」「Amazon」に関しては、そこに強い支援会社を頼るのも手かもしれません。

「PLベースで営業利益を見る」「手をかければ伸ばせる要素はどこにあるかを見極める」

編集部：EC担当者のリソースは、自社ECとモール店とでどのように配分したらいいですか？

川添氏：私の場合は、モールは少人数、または兼任でやってきました。前職のガールズアパレル企業の場合は、EC売上15億円のうち、モール店だけで10億円でしたが、専任1名と兼任1名でした（自社ECは7名）。ささげの情報は自社ECでやっていましたし、モール担当は一部独自の登録や各モールとの担当のコミュニケーションを重視していました。

編集部：そんなに少ない人数で運営されていたんですね。

川添氏：当時に比べ、今は商品マスタや在庫連携が一般化してきているので、より負担は減っているのではないでしょうか。もちろん、「楽天市場」や「Yahoo!ショッピング」はどちらかと言うと自社ECに近い存在ですが、それでも施策を連携することで、業務量は減らすことはできます。

編集部：最後に読者の皆さまに応援メッセージをお願いします。

川添氏：どこまで個別に対応するかですが、大切なことは、「PLベースでの営業利益を見る」「手をかければ伸ばせる要素はどこにあるかを見極める」ことだと捉えています。

必ず、大局で状況把握をしてください。今の利益を取りに行きながらも、未来の利益への投資＝リソース配分を行う必要があり、後者がまさに自社ECサイトということを意識して進めるのが良いと思います。