アジア新興国で日本企業が利益をあげるために押さえておくべき6つのポイント

日本企業によるアジア新興国での利益創出のために、私たちは、グローバル企業と日本企業の比較分析を通じて、特に日本企業にとっては以下の項目が重要であると考えます。

日本企業の課題と求められる取り組み

アジア新興国事業の戦略を再考する

規模の確保：経営資源の効果的な配分を再考する

多様で細分化された市場、その変化の速さ、インフラの未整備、資本コストの高さなどを背景に、多くの企業がアジア新興国市場での利益拡大の難しさを実感しています。特に日本企業の多くは、利益を創出するために必要な数量に到達していないケースも多く、規模の確保が重要な課題となっています。

規模の確保は、欧米の消費財・流通企業においても同様に重要な課題ですが、その中で堅調な成長を確保しているリーディングカンパニーは、非常に戦略的な経営資源配分に注力しています。

一つは、参入の段階に応じた経営資源の投入です。自社の事業ポートフォリオを、先行投資段階や成長ドライバーと位置づけるものなど、事業別ではなく成長のフェーズによって把握し、適切な規模の投資を行っています。

ただし、先行投資段階の事業であっても、自律的な成長の段階にできるだけ早く入るよう、思い切った投資が行われるケースが見受けられます。

もう一つは、ポートフォリオ・アプローチです。自社が強みを発揮できる分野に集中して資源を配分することを重視している点については日本企業もグローバルのリーディングカンパニーも同様ですが、グローバルに特徴的なのは、特定の分野に特化しすぎるのではなく、複数のターゲット層や複数の製品カテゴリーに関して、強みを持つ製品のポートフォリオを持つことで、市場の変化に対応すると同時に、規模の確保を達成するという戦略です。

新興国で差別化されたポジションを築く為に、100年以上の長い歴史の中で初めてローカルブランドを立ち上げることを決断したグローバル企業もあるなど、参入を決めた分野における差別化に必要な投資は非常に積極的に行われます。

新興国市場の成長をめぐる競争は激化しており、明確な方針が不在のまま、人的にも資金的にも十分な規模の投資が確保されない中では、利益ある成長を獲得することは益々困難になっています。

今回行った調査・インタビューとグローバルとの比較より、私たちは、有限な経営資源を効果的に活用するため、アジア展開を再定義することが日本企業にとって重要であると考えています。

アジア新興国進出への課題

アジアの新興国市場の重要性は、日本企業についても同様です。今回EYジャパンが行った調査においては、既にアジア進出している企業の大半が、アジア諸国は今後3年間の売上高拡大の原動力となると同時に、利益拡大の原動力にもなるとしています。そして、売上高の規模によらず、既にアジア進出している企業の全てが、今後もアジア事業の継続・拡大を予定しています。

しかし一方で、国内とは全く異なるアジア新興国へ進出するにあたっては、様々な課題も存在します。ここでは、アジア新興国への進出時に多くの日本企業が直面している課題について紹介したいと思います。

情報の不完全性を前提に意思決定を行う

アジア新興国への進出に際しては、データ・情報の不足が最も重要な課題であるとの意見が多く挙げられました。実は、このデータ・情報の網羅性・完全性に対する考え方は、日本企業とグローバルのリーディングカンパニーでしばしば大きな違いが見られる点の一つです。

特に新興国市場への展開の際には、政府の統計や市場データなどの入手可能性・信頼性が低いことが多々あります。しかし、信頼できるデータがそろうのを待っていては市場参入を実現することは難しく、また、市場の変化が激しいことを考えれば、そもそも100%のデータを期待するのは無理があると言わざるをえません。

このような状況の中で意思決定を行うには、「仮説思考」を発揮する必要があります。まず、データ・情報により事前に「わかること」と、そうではない「わからないこと」を素早く峻別すること。そして、「仮説」のもとに必要な調査・分析・検討を行い、機を逃さない意思決定につなげることが重要です。

仮説思考に加えて、メインシナリオ以外のリスクシナリオを事前にどの程度想定できるか、リスクシナリオの際の対応策を準備しておけるか、という点も、海外展開の成否の確度を高めるための重要なポイントとなります。

同時に、実際の状況が仮説とどの程度異なっているのかを検証し、戦略を修正・変更するためのモニタリングを行うことも必要です。

こうした仮説思考を得意とするのは、欧米のリーディングカンパニーだけではありません。実は、日本企業の中でも、既にアジア進出を行っている企業においては、「データ・情報の不足」をアジア進出時の課題Top3として挙げた企業はありませんでした。

これらの企業においては、「法規制の不備・運用の不安定」を重要課題と認識する声が多く、不確実性を前提としたうえでいかにそれらに対処するか、という問題意識を持って事業運営を行っていることがわかります。

柔軟なサプライチェーンを構築する

アジアの新興国市場においては、多くの企業がサプライチェーンの不十分性という課題に直面しています。物流インフラの不備やクオリティの問題、ディストリビューション網構築の必要性など、調達から販売まで様々なハードルをクリアする必要があります。

特に、インフラや中間流通事業者の機能が充実している日本市場と大きく異なるのは、伝統的小売りの構成比の高さや問屋の不在などを背景に、自社製品が流れる仕組みを独自に構築する必要がある点です。「良い製品を、適切なコストで作る」だけでは、アジアの新興国市場への浸透は難しいのが現状です。

さらに、同じ国の中でも地域ごとに消費者特性やチャネル構成比などが大きく異なるため、エリアごとに最適なディストリビューション網を構築する必要があります。

EYがグローバルで行った調査では、アジアの新興国市場で利益成長を実現しているリーディングカンパニーにおいては、苦戦している企業に比べて、より幅広い販売チャネルを活用していることが分かりました。特に、自社運営もしくは自社専用の小売店舗網を構築できている点、また、近代的小売りのみならず伝統的小売りも活用できている点が注目されます。

こうした対応は、非常にコストや時間がかかるように思えますが､リーディングカンパニーでは、各国の市場を細分化して対応する一方で、国を超えて共通した特性を持つ市場を横串で把握することにより、レバレッジを効かせて効率化を図っています｡

また、アジアの新興国市場では、物流センターなどを含めて、グローバル小売企業が近代的な流通システムを構築してきたケースが多く、物流センターフィーやリスティングフィーなど、日本では見られない様々な手数料や商慣習への対応も必要です。

こうした馴染みの少ない商慣習は、近代的小売業のみならず、もちろん伝統的小売業やEコマースにおいても見られます。複雑なアジア新興国市場においては、市場ごと、チャネルごとに、最終消費者へのリーチ、ブランドコントロール可能性、流通慣行を考慮したコスト構造を細かく把握し、管理する能力が非常に重要です。

さらに、グローバル小売企業も、現地の消費者への理解が深いローカルプレーヤーとの競合や、台頭するEコマースへの対応など、競争激化の中で消費者の獲得に苦心しています。

商品政策の面で消費財企業との協業も、重要な差別化戦略となっており、消費財企業は、消費者や流通チャネルのニーズに迅速に対応できるサプライチェーンの構築が求められています。

市場参入の初期段階では多くの企業が外部のディストリビューターを活用していますが、リーディングカンパニーにおいては、ディストリビューターの教育のみならず、コスト・利益の一部を彼らとシェアすることで、きめ細かく柔軟なサプライチェーンを構築することが両者にとっての共通の利益となるような関係を構築しています。

また、市場で一定のプレゼンスを確立したのちには、販売網の内製化によりサプライチェーンマネジメントを徹底し、差別化を図る動きも出ています。