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送料値上げに対して通販・EC企業はどう立ち向かうのか? 継続的な企業の成長を続けるためには避けては通れない状況に直面した通販・EC企業。総合通販、単品通販、EC、物流専門家という立場の登壇者が、自社の課題や対策などをディスカッション。送料値上げ時代を勝ち抜くためのヒントを探ってみたい。

通販・EC業界に長らく携わってきた4名によるパネルディスカッション。モデレータを務めた柿尾正之氏(合同会社柿尾正之事務所)は公益社団法人日本通信販売協会理事で、通販市場拡大の変遷、多くの通販企業を業界団体の立場から見てきた人物。

スクロール360の常務取締役ビジネス戦略室長・高山隆司氏はスクロール(当時はムトウ)に入社後、通販業務に携わること30年以上。ティーライフの取締役商品企画販売部長・須浪薫氏はセシール(現在はディノス・セシール)でマーケティング全般に従事した経験があり、現在はティーライフで単品系通販会社のマーケティング部門の責任者である。ヌーヴ・エイのデジタル戦略部部長・大西理氏もセシール、その他、メーカーなどで通販・ECの責任者などを歴任してきた。

通販・ECビジネスを熟知した4名は、物流クライシス、送料値上げ問題をどう見ているのか。

合同会社柿尾正之事務所(元公益社団法人日本通信販売協会理事) 
柿尾正之氏 
株式会社スクロール360
常務取締役 ビジネス戦略室長 高山隆司氏 
ティーライフ株式会社
取締役 商品企画販売部長 兼 顧客開拓部管掌 須浪薫氏 
株式会社ヌーヴ・エイ 
デジタル戦略部 部長 大西理氏
登壇者(左から)
・合同会社柿尾正之事務所(元公益社団法人日本通信販売協会理事) 柿尾正之氏
・株式会社スクロール360 常務取締役 ビジネス戦略室長 高山隆司氏
・ティーライフ株式会社 取締役 商品企画販売部長 兼 顧客開拓部管掌 須浪薫氏
・株式会社ヌーヴ・エイ デジタル戦略部 部長 大西理氏

起こるべきして起きた送料値上げ問題

柿尾正之氏(以下柿尾):2017年に起きた大手配送キャリアによる配送料値上げは一段落と見ていいでしょう。ただ、再び配送料値上げの動きが出てくる可能性があります。根本的な問題として、日本の人口は減ってきているが、単身世帯が増えて全体の世帯数が増加。通販・ECの利用が増え、配送キャリアの配送個数が増えています。

このような状況下で起きた配送料値上げに関して、通販・ECに携わる企業によっては意見がわかれるところ。「勘弁してほしい」という声もあれば、「社会問題になっているので理解できる」という意見もある参考記事はこちら。スタンスは企業によって異なるので、まず通販・EC業界に長く携わっている皆さんに、個人としての意見を聞いていきましょう。

合同会社柿尾正之事務所(元公益社団法人日本通信販売協会理事)柿尾正之氏
合同会社柿尾正之事務所(元公益社団法人日本通信販売協会理事)柿尾正之氏
マーケティング会社にて小売業・外食産業等のリサーチ・コンサルティング業務に従事。1986年4月、公益社団法人日本通信販売協会(所管:経済産業省)に入局。おもに調査、研修業務を担当。主任研究員、主幹研究員を経て、理事・主幹研究員。2016年6月、退任。 現在、企業顧問、社外取締役。関西大学大学院商学研究科、東京国際大学商学部講師(非常勤)。日本ダイレクトマーケティング学会理事。著書に「通販 不況知らずの業界研究」(共著:新潮社)等多数

高山隆司氏(以下高山):アマゾン ジャパンさんとヤマト運輸さんが“パンドラの箱”を開けてしまった、という思いがあります。この業界では、いずれ配送ドライバーが不足する状況に陥ると何年も前から言われていました。けど、誰も手を付けてこなかった……。“パンドラの箱”が開いたことで、ECが抱える課題、ECが成長するために必要なことが公になったことは良かったと思います。

なぜなら、配送キャリア、通販・EC企業側の双方が、課題・問題を共通認識として意識するようになったからです。そしてもう1つ、配送料金の決定権がこれまで通販・EC会社にありましたが、今回の問題で逆転。一気に配送キャリアに価格決定権が移ったと認識しています。

株式会社スクロール360 高山 隆司氏
株式会社スクロール360 高山 隆司氏
1981年株式会社スクロール(旧社名株式会社ムトウ)に入社後、新規通販事業の立上げ、販売企画、INET戦略策定を経て、2008年に株式会社スクロール360の設立に参画。以来、多くの企業の通販事業の立上げ、EC戦略策定、物流立上げを経験。現在、スクロール360では300社のEC通販企業のサポートを行なっている。著書に「ネット通販は物流が決め手」、「シニア通販はこだわりの大人女性を狙いなさい」!(ダイヤモンド社)がある

須浪薫氏(以下須浪):私は2つの視点による感想を持っています。これまで物流業者さんは下請け的な立場であり、苦しめられてきた業種だと思うんです。私が過去に在籍していた大手メーカーや通販会社のときも、会社の方針としては「とにかく配送費を抑えろ」と指示され、物流業者さんと交渉してきました。ヤマト運輸さんも限界が来たんだろうなと。そういった構造的な限界を是正する意味では、個人的な意見として値上げはやむを得ないことだと思っています。

2つ目は事業者からの視点。ティーライフは比較的粗利率が高く、お客さまとの関係性も築けています。体力的にも問題ないのですが、これから先、体力勝負によって苦しくなるところが出てくるのではないかなと思っています。

ティーライフ株式会社 須浪薫氏
ティーライフ株式会社 須浪薫氏
総合通販・株式会社セシール(現ディノス・セシール)にてマーケティング全般に従事。 その後、上場会社役員等を経て、2016年8月から現職。商品企画販売部長として、マーケティング部門、顧客開拓部門、商品開発部門、ネット販売部門を統括

柿尾:須浪さんは総合通販会社に在籍していましたが、今回の状況下で総合系の企業で働いていた意見はどうでしたか?

須浪:変わりますね。結局、送料値上げは原価率の問題に直結します。総合通販の原価率は一般的には40%~50%くらい。それでもきつい。粗利率の低い商材を取り扱っている企業、モール主体のビジネスをして営業利益率の低い企業は、これからきつくなるのではないかなと思っています。

大西理氏(以下大西):お2人とは違う角度の意見ですが、この問題は起こるべくして起きたことかなと思います。本当は前から予想できたことのはず。過去を振り返ると、通販は宅配便と一緒になって市場を創り、成長してきました。その過程で企業同士の競争が激しくなり、時間指定といった消費者に手厚い配送サービスが生まれていった……。言葉は悪いですが、消費者を甘やかしてしまった代償が今回の問題ですよね。

もう1つ事業者側の意見として。もう日本の労働力は増えません。そして、値上げに対してのボールは配送キャリア側に移りました。配送料が下がる余地がないんですよね。ならば、今一度、物流業務を自分たち通販・EC事業者がよく理解して、立て直し・見直しする時期に入ったのではないかなと思います。大手の通販・EC会社がやっていることを、中小EC会社はできていないことが多い。そこを改めて見つめ直す時期がやってきたのではないでしょうか。

株式会社ヌーヴ・エイ 大西理氏
株式会社ヌーヴ・エイ 大西理氏
総合通販・株式会社セシール(現ディノス・セシール)にてマーケティング業務からEC事業立ち上げ、Webマーケティング全般に従事。その後、Web制作会社COO、デザイン文具メーカーでのマーケティング責任者、化粧品単品通販のEC責任者等を経て、2016年11月から現職。ファッション/ライフスタイル雑貨小売業のEC事業とオムニチャネル推進、全社デジタル戦略を統括

値上げの影響は? 値上げで顧客にも負担 or 自社で吸収の二者択一

2017年秋までに、大手通販・ネット通販企業が相次いで送料値上げに踏み切った。「ベルメゾン」を運営する千趣会は11月1日から、注文金額5000円未満の場合の送料を、350円から490円に引き上げ。ベルーナは5000円未満の注文で390円としていた従来の送料を、10月1日から490円に引き上げた。

アスクルの「LOHACO(ロハコ)」では10月2日から、900ml以上の飲料ケースなど一部商品の配送料を改定。「特別配送料」として350円を加算することにした。また、一部離島への配送にはさらに「離島配送料」350円を加算する。上新電機は10月2日から、上新電機は10月2日から、送料無料の条件を満たさない場合、一般商品の配送料は従来の540円から590円に変更。音楽・映像ソフトは325円から、378円に引き上げた。

一方、送料無料を適用する購入金額ラインを引き上げる動きもある。Rakuten Direct が運営する「ケンコーコム」では8月、送料無料サービスの適用ラインを、従来の1900円から2500円に引き上げている。

柿尾:これからの通販・ECの成長にとって、送料値上げ問題は避けては通れない道。送料値上げ問題が浮上し、業務や社内の意識はどう変わりましたか? どんな影響がありますか?

大西:送料は上がりました。配送コストだけだと値上げ分は7~8%。ただ、当社の顧客単価が2万円以上を超えているということもあり、物流コスト全体から見ると深刻な影響はないと今のところは思っていますが、配送業務全体を今一度見直ししていかなければいけないと思っています。物流業務を1つ1つ分解してコスト構造を見直し、無理・無駄を減らしていかなければ、将来的に増えていくかもしれないコストを吸収することは難しくなると感じています。

それと、送料値上げへの対策は、極論、お客さんに転嫁するか、自社で吸収するかの二者択一しかないお客さんに転嫁するのは今が最適なタイミングだと思うのですが……。今一度、自社で吸収できる余力はどれだけあるのか、見つめ直すいい時期になったと思い、まずは業務の見直しを始めようと考えています。業務的なところでは、見直しに関するところに出てきそうですね。

須浪:ティーライフは配送キャリアの送料値上げ要請を受け入れたので、値上げ分のコストを吸収しようといろいろと手を打ちました。その結果、現時点では影響は軽微と考えています。

実は、どうしても吸収し切れないコストがあり、その部分についてはお客さまに負担いただく送料を100円値上げしました。これまで、「1回の購入金額3000円未満は送料300円、3000円以上は送料無料」でしたが、「3000円未満は送料400円、3000円以上は送料100円」を頂くよう変更しました。現時点では、値上げしたことによる受注への影響は殆どありません。

柿尾:通販業界全体を見てみると、送料100円程度アップして、お客さまに転嫁する企業が結構多いですよね。

須浪:ええ、そうですね。私たちの考えとしては、配送キャリアが十数パーセントの送料値上げを実施するという報道がなされ、消費者の方も配送は無料ではないんだという認識が醸成されているにも関わらず、事業者側が現状維持、無料とすることは送料を商品価格に含めているんだということになり、今まで築いてきた価格に対する信頼関係に影響が出ると考えています。送料値上げ分については、お客さまにもきちんと求める――それをしないと不正義だと思うんです。これが会社の現在の考え方です。

大西:送料値上げ分の消費者への転嫁は、お客さまとの関係性に依存する部分が大きいですよね。ティーライフさんはお客さまとの関係性が強いので、送料を値上げしても許されるという状況も多分にあると思います。

柿尾ちゃんとお客さまとリレーションができているということの証左ですね。次は高山さんに聞いていきましょう。多くのネット通販企業の物流業務を受託しています。クライアントへの影響などはどうでしょうか。

高山:クライアントへの影響の前にまず押さえておきたいことをお話しします。2016年度の配送個数は40億個を超え、EC市場は15兆円を突破した。右肩上がりで伸びていますが、配達をする人の数は実はあまり変わっていません。こうした状況は今後も続いていくでしょう。そうなると、考えておかないといけないのが、既存の配送キャリアに依存しない「ネクストワンマイル」です。配送キャリアに依存しない方法で商品を届ける仕組みを構築していかなければならないということです。

もう1つが不在配達ですね。いま宅配便の約2割が不在の荷物。これはドライバーに大きな負荷がかかっています。時間帯指定しても、その荷物の17%が不在配達になっているという調査結果もあるんです。

宅配便が再配達されている割合は全体のおよそ2割
宅配便の再配達により消費されている労働力は1.8億時間。これは例えるなら、10人のうち1人のドライバーは1日中再配達を担当している計算になります。
COOL CHOICE」のWebサイトからキャプチャ

送料の値上げ幅は30円、50円、なかには1割以上という事業者もいます。1000円も増えたというクライアントもいます。それはなぜか? 昔から荷主さんと配送キャリアの間では、全エリア一律料金、全サイズ一律料金の契約が存在していました。それが今回の件で問題視され、こうした契約をしているような企業さんが影響を受けていますね。

今、ヤマト運輸さんのドライバー1人が1日で配達する荷物の個数は150~200個と言われています。今後、ドライバーの負荷を減らすか、不在をどう減らすか……通販事業社は協力して、次のステップに向かわないといけません業界全体で考えないといけないですよね。

EC企業、カタログ通販企業など、年間1億3700万個を出荷する荷主グループが集まった「宅配研究会」という会に僕は所属していますが、そこでは「ウケトル」というアプリを展開しています。「ウケトル」は無料で荷物追跡・再配達依頼ができ、ネットショップで購入した荷物の受け取りを簡単にするアプリ。導入店舗を利用した購入者が荷物を確実に1回で受け取ることができる環境をめざし、通販サイトとの連携を進めています。

今後、GPSを使い配送状況をフィードバックするテクノロジーが増えていくでしょう。無人ドライバーによる配送テストであるヤマト運輸さんの「ロボネコヤマト」も始まっています。省人化、テクノロジー活用によって、顕在化している問題は徐々に解決されていく可能性があります

ロボネコヤマトコンセプトムービー

各社はどんな対策を? 値上げで顧客にも負担 or 自社で吸収の二者択一

ECがスタートしたと言われる1996年の年間の宅配便取扱個数は15億3000万個。それから20年。2016年度の宅配便取扱個数は40億個を突破した。20年で約25億個も宅配便取扱個数が増えた計算になる。右肩上がりを続ける通販・EC 市場。このまま市場の拡大が続けば確実に宅配便取扱個数も増えていく。

長期的な企業成長には、短期的な対策はもちろん、中長期を見据えた対策も求められる。

宅配便取扱個数の推移

柿尾:そもそも、麻薬のような「送料無料」というワードを日常的に使用していった通販・EC企業にも送料値上げや宅配クライシスの責任の一端があると思います。「(送料無料というキャッチフレーズを使った方が)売れるから」「他社がやっているから」――こうした意識が浸透していた。そもそも、実店舗でショッピングをする際、車で移動すればガソリン代、電車で移動すれば電車代のコストがかかります。それが、通販・ECを利用すると「無料」になるという消費者の認識、ロジックがいつの間にかできあがってしまいました。

業界として対応が遅れたのは事実。そこで、ここからはこれからのお話しをしていきましょう。対顧客、対会社、対配送キャリアなどのお話しを。

須浪:ティーライフは一部上昇したコストを顧客に負担をお願いしたわけですが、その過程 で上昇分のコストを吸収するための取り組みを進めました。短期的には2つ、長期的には1つの施策です。

ティーライフの主力商材はお茶のため、比較的軽量な商品が多い。実はこれまで、段ボールで商品を梱包して送っていましたが、それを封筒タイプに変更しました。つまりメール便へのシフトです。商品形態、パッケージなど設計そのものを封筒にあわせるための見直しも行いました。まず、こうした内部施策で配送コストの吸収に着手しました。

ただ、これだけではコストを吸収できません。ティーライフは年間で相当数の新規顧客を獲得して成長するビジネスモデルです。売上高の3割程度の経費を新規獲得のための施策に投じていますが、その効率をいかにアップさせるか、その取り組みにも注力しました。

そして3つ目。長期的施策となりましたが、それは商品です。原材料を含めたすべての工程を見直し、コスト削減を進めています。こうした施策を一気に行い、短期的に吸収できないところはお客さまに一部負担をお願いしました。

高山:多くの通販・EC企業が利用しているヤマト運輸さん、佐川急便さん、日本郵便さんに依存しない配送体制を作ることが重要です。スクロール360では2018年2月、全国のファミリーマートの店舗で商品を受け取ることができるサービスの提供を始めます。コンビニには共同配送センターがあり、ファミリーマートさんでは全国73か所。この共同配送センターへ、当社のシェアセンターから商品を送ります。再配達の問題などは起こりません。全国一律の料金で提供できる予定です。

注文時に受け取るファミマ店舗を推定 ネットショップ スクロール360物流センター ファミリーマート配送センター ファミリーマート受取店舗 好きなときに受け取れる
新サービスの仕組み

「共同配送」が今後のキーワードになるでしょう。スクロール本体では個別の個配よりも、実は生協ルートを活用して送っている荷物の方が多いんです。「ネクストラストワンマイル」に共同配送は欠かせないものですね。

そして、宅配ロッカーです。不在配達を減らす、荷物の受取効率を上げるためには、配送キャリアさんが個別に展開している宅配ロッカーをすべての配送キャリアが利用できるようにオープン化することが求められます。これは、通販・EC事業者にも大きなメリットとなるはずです。そのためにも、業界としてオープンロッカー化を提案していきたいですね。

そのほか、通販・EC事業者の送料値上げ対策は4つあげられます。

  • 配送キャリアとの協力体制
  • メール便などの活用
  • 複数倉庫(関東、関西、福岡など)
  • 運賃以外の物流コストの見直し(物流オペレーションの見直しなど)

そして、個人的には「物流業務のシェアリング」をお勧めしたい。シェアリングセンターを使い、そこでは大きなマテハンなどによる作業の自動化、ロボットによるピッキングなどを共同でシェアリングしていくことです。今後、物流倉庫では人手を使わない物流業務が発展していきますので、こうしたテクノロジーの共同活用によるコスト削減策も検討していくべきでしょう。

柿尾:ECのプラットフォームがシェアを拡大しているなか、通販・EC事業者による共同体を作らなければどんどん差が開いてしまいます。シェアリングは重要ですね。最後は大西さん。実店舗200店以上を活用した送料値上げ対策などをやっているのでしょうか?

大西:これからという話になりますが、まずは物流業務の見直しですね。対顧客としては、1つの注文を1回の配送できちんと終えるために、お客さまとのエンゲージメント、コミュニケーションなどはしっかりやりたいと思っているところです。対社内では、通販・ECの工程に携わっているスタッフの業務コストをしっかりと見直し、コスト削減を進めていきたいと考えています。

物流に関する主な業務の例

企画・生産・仕入・発注
  • 発注管理のばらつき
  • 基幹システムが連携していない
  • 欠品情報共有の見直し
販売管理
  • 販売計画の情報共有
  • 納期管理方法
  • 欠品連絡の情報共有
  • 販売計画の情報共有
需給調整
  • キャンセル、追加など在庫管理の調整方法
物流管理
  • 出荷スケジュール管理方法の見直し
  • 特別出荷、加工処理の事前情報共有
請求・回収
  • 委託在庫管理
  • 在庫廃棄処理

2つ目は、当社が持つ200店舗の活用です。店舗の在庫を使えば配送コストはある程度減らせることができます店舗というアセットをどう活用するのかは今後重要な課題です。これまでは顧客接点として店舗活用が重要視されていましたが、配送拠点としての店舗という視点を持っていきたい。店舗の役割、機能を改めて見直すいい機会となりました。

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